Lean manufacturing: principii de bază. Sistemul de producție Lean, Lean și Toyota - învățați cu cuvinte simple de la zero abordarea Lean

A se sprijini(din engleza lean production, lean manufacturing- "zvelt" producție„) este un concept de conducere a unei întreprinderi de producție, bazat pe dorința constantă de a elimina toate tipurile de pierderi. Lean manufacturing presupune implicarea fiecărui angajat în procesul de optimizare a afacerii și focalizarea maximă pe client. A apărut ca o interpretare a ideilor sistemului de producție Toyota de către cercetătorii americani a fenomenului său.

YouTube enciclopedic

• 1 / 5

  Punctul de plecare al conceptului este evaluarea valorii produsului pentru consumatorul final în fiecare etapă a creării acestuia. Sarcina principală este crearea unui proces de eliminare continuă a deșeurilor, adică eliminarea oricăror activități care consumă resurse, dar nu creează valoare (nu sunt importante) pentru consumatorul final. Un termen din Toyota Production System - muda - este folosit uneori ca sinonim pentru deșeuri. (Japoneză: 無駄 muda) , adică tot felul de costuri, pierderi, risipă, gunoi. De exemplu, consumatorul nu are nevoie ca produsul finit sau piesele acestuia să fie în stoc. Cu toate acestea, cu un sistem de management tradițional, costurile de depozit, precum și toate costurile asociate cu reprelucrarea, defectele și alte costuri indirecte sunt transferate către consumator.

  În conformitate cu conceptul de lean manufacturing, toate activitățile întreprinderii sunt împărțite în operațiuni și procese care adaugă valoare consumatorului și operațiuni și procese care nu adaugă valoare consumatorului. Scopul „lean manufacturing” este reducerea sistematică a proceselor și operațiunilor care nu adaugă valoare.

  Tipuri de pierderi

  • flux unitar
  • întreținere productivă totală TPM)
  • poka-yoke (" protecția împotriva erorilor" și baka-yoke - " protectie de prost„) este o metodă de prevenire a erorilor.

  Poveste

  Fondatorul conceptului de „lean manufacturing” este considerat a fi Taiichi Ohno, care a creat sistemul de producție la Toyota în anii 1950. O contribuție semnificativă la dezvoltarea teoriei și practicii lean manufacturing a avut-o colegul și asistentul lui Taiichi Ono, Shigeo Shingo, care, printre altele, a creat metoda de schimbare rapidă (SMED). Și dacă Taiichi Ohno știa ce este nevoie pentru a elimina pierderile, Shigeo Shingo știa cum să o facă.

  Experții americani au studiat sistemul și l-au conceptualizat sub numele producție slabă (lean manufacturing), termenul „lean” a fost inventat pentru prima dată de John Krafcik. Conceptele de producție lean au fost aplicate pentru prima dată industriilor de producție discrete, în special industria auto. Conceptul a fost apoi adaptat la condițiile de producție a procesului. Mai târziu, ideile de „producție slabă” au început să fie aplicate în comerț, servicii, utilități, sănătate, sistemul de învățământ, forte armate, sectorul administrației publice și în multe alte activități.

  Opțiuni de industrie

  logistică slabă ( logistică slabă) - un sistem de logistică de tip pull care unește întregul lanț de furnizori implicați în fluxul valoric, în care reaprovizionarea parțială a stocurilor are loc în cantități mici, principalul indicator al unui astfel de sistem este costul total de logistică (în engleză: cost logistic total, TLC ).

  Lean healthcare este conceptul de reducere a timpului petrecut de personalul medical care nu are legătură directă cu îngrijirea pacientului.

  Poștă slabă - în departamentul poștal danez, ca parte a înțelegerii conceptului de producție lean, a fost realizată o standardizare pe scară largă a tuturor serviciilor oferite pentru a crește productivitatea muncii, a accelera expedierile poștale, „carduri pentru crearea continuă de valoarea lor” au fost introduse pentru identificarea și controlul serviciilor poștale, a fost dezvoltat un sistem de motivare a corespondenței poștale și implementat angajații.

  Lean construction este o strategie de management în spiritul conceptului de „producție lean” în industria construcțiilor, care vizează creșterea eficienței tuturor etapelor construcției.

  Guvernul slab, lean city - o serie de concepte diverse pentru aplicarea principiilor producției slabe în administrația de stat și municipală, management urban.

  Vezi si

  Note

  Literatură

  • Womack James P., Jones Daniel T. Lean manufacturing. Cum să scapi de pierderi și să obții prosperitate pentru compania ta. - M.,: „Alpina Publisher”, 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1
  • Womack James P., Jones Daniel T., Rus Daniel. Mașina care a schimbat lumea. - M.: Potpourri, 2007. ISBN 978-985-483-889-2
  • Golokteev K., Matveev I. Managementul producției: instrumente care funcționează., Sankt Petersburg. : Peter, 2008.

  A se sprijini este un sistem de management în care produsele sunt fabricate în strictă concordanță cu cerințele consumatorilor și cu mai puține defecte în comparație cu produsele realizate folosind tehnologia de producție în masă. În același timp, costurile forței de muncă, spațiului, capitalului și timpului sunt reduse.

  De ce exact aveți nevoie de o sursă de alimentare:

  
  
  • Randament crescut al capitalului prin reducerea stocului și reducerea timpului de la comandă până la livrare.
  
  
  • Asigurarea creșterii afacerii prin delegarea responsabilității și eliberarea proprietarului sau managerului de problemele curente.
  
  
  • Declin și furnizarea .
  
  
  • Schimbarea atitudinii față de concurență printr-un accent mai mare pe cererile clienților, mai degrabă decât pe compararea ofertei dvs. cu altele de pe piață.
  
  
  • Utilizarea potențialului intern al angajaților și al întreprinderii prin implicarea tuturor în procesul de rezolvare a problemelor.
  
  
  Principii

  1. Orientarea către client

  3. Organizarea celulelor de producție

  

  În viața reală arată așa:

  Scop: creșterea productivității muncii. O persoană poate atinge o astfel de perfecțiune încât poate deservi mai multe echipamente simultan.

  4. Reducerea duratei de eliberare a comenzii

  Tot ce facem este să urmărim timpul dintre consumatorul care plasează o comandă și primirea banilor pentru lucrarea finalizată. Scurgem această perioadă de timp eliminând deșeurile care nu adaugă valoare ( , 1988).

  Este necesar să ne asigurăm că trece cât mai puțin timp posibil din momentul în care clientul depune o cerere până în momentul în care își primește comanda.

  În acest proces, trebuie să vă concentrați pe două concepte: timpul ciclului și timpul takt.

  Durata ciclului(durata eliberării comenzii) este durata de trecere a produsului prin întregul flux de la început până la sfârșit.

  Takt time este frecvența cu care produsele finite părăsesc linia. Timpul takt-țintă este determinat de cererea pieței (de exemplu: avem nevoie de 2 mașini pe zi).

  Producția de masă are o foarte un timp scurt tact (trage ca o mitralieră), dar un ciclu foarte lung (fiecare dintre unități durează mult timp pentru a fi produsă). Pe lângă înghețarea activelor materiale sub formă de lucrări în curs, acest lucru reduce, de asemenea, foarte mult viteza de producție a mărcilor rare de produse.

  5. Flexibilitate

  În producția de masă, schimbarea echipamentului se face extrem de rar - echipamentul produce piese în loturi uriașe. În manufacturarea slabă, piesele trebuie făcute în loturi mici, astfel încât echipamentele trebuie reparate frecvent. De aceea instrumentul este foarte dezvoltat în el

  6. Eliminați deșeurile

  Pentru a reduce timpul ciclului, deșeurile sunt eliminate. Deșeurile sunt orice lucru care nu adaugă valoare produsului final. Profiturile cresc prin eliminarea pierderilor de producție.

  Tipuri de pierderi:

  
  
  1. Supraproducţie- toate produsele nevândute care aglomerează depozitul de produse finite;
  
  
  2. Excesul de inventar- s-au cheltuit bani pe ei, dar stau inactiv. Ei sunt răsfățați și pierduți. Necesită inventar. Toate acestea sunt costuri inutile;
  
  
  3. Aşteptare- oameni, piese, produse. Tot ce este inactiv stă nemișcat într-o coadă undeva;
  
  
  4. Transport- reduce in timp si distanta;
  
  
  5. Mișcări inutile în timpul operațiunilor de lucru- munca neoptimizată a oamenilor cu mâinile lor. Muncă suplimentară din cauza instrumentelor imperfecte.
  
  
  6. Supraprocesare- când facem ceva de care clientul nu are nevoie;
  
  
  7. Defecte, defecte;
  
  
  8. Potential nerealizat de angajat.
  
  
  
  
  7. Logistica intra-magazin

  Fluxul valoric, precum și fluxurile de aprovizionare, ar trebui să se deplaseze într-o singură direcție ori de câte ori este posibil, excluzând fluxurile de retur și de intersectare. Lungimea traseelor ​​de călătorie ar trebui, de asemenea, redusă cât mai mult posibil. Pentru a face acest lucru, folosim instrumentul Spaghetti Diagram, cu care analizăm toate mișcările și apoi decidem cum să le optimizăm.

  

  8. Implicarea generală în procesul de îmbunătățire

  Pentru a elimina 8 tipuri de pierderi, toți angajații companiei, în frunte cu prima persoană, trebuie să facă în mod constant acest lucru. - aceasta este o condiție cheie pentru succes.

  Acest lucru este foarte util pentru implicare:

  Acest lucru va necesita o derogare în favoarea recunoaşterii deschise a problemelor. Refuzul de a rezolva probleme prin înlocuirea oamenilor sau prin metoda „găsește și pedepsește vinovatul”.

  În caz contrar, procesul tău de îmbunătățire se va întrerupe pentru că angajații tăi o vor face .

  Cum arată în practică:

  Sau cam asa:

  Caracteristica cheie a îmbunătățirii este continuitatea. Nu puteți reconstrui o întreprindere și apoi să nu reveniți la această problemă. Un proiect este ceva care are un început și un sfârșit. Iar procesul de îmbunătățire ar trebui să fie un vector.

  Cât de des trebuie să te antrenezi pentru a fi sportiv? În mod constant. Cât de des trebuie să-ți îmbunătățești abilitățile pentru a fi profesionist? În mod constant.

  
  

  La fel și cu producția. Japonezii sunt înaintea restului planetei în acest sens și piatra lor de temelie este îmbunătățirea constantă. Non-stop de zeci de ani.

  
  

  Cum îl consideră vicios japonezii: munca de zi cu zi + îmbunătățire

  
  

  După cum cred corect japonezii: munca de zi cu zi = îmbunătățire

  
  

  Îmbunătățirea trebuie să fie constantă. Nu poți să faci ceva sănătos o singură dată și să trăiești până la 100 de ani. Stilul de viață corect trebuie menținut pe tot parcursul vieții în mod continuu.

  
  Mai multe detalii despre îmbunătățire:

  Îmbunătățirea creează o anumită rutină:

  Dacă faceți transformări și nu reveniți la această problemă din nou, iată ce se va întâmpla:

  De asemenea:

  9. Du-te la gemba (vino și vezi)

  Cel mai important principiu de îmbunătățire și includere. Constă în faptul că șefii nu ar trebui să fie implicați în dezvoltarea întreprinderii din birourile lor. Ei trebuie să meargă la magazin și să urmărească cum se face munca. Sau du-te și uită-te la locul unde are loc căsătoria. Căutați cauza apariției sale. Șeful japonez merge mereu în prima linie. Unde se creează valoare.

  După ce ați ajuns la locul creării valorii (gemba), trebuie să căutați cauzele principale ale problemelor. Nu trageți de vârfuri, ci săpați până la rădăcină. Există o metodă pentru aceasta numită „5 de ce?”. Pune întrebarea „de ce?” de 5 ori sau mai multe la rând. lucrător de pe șantier, puteți afla „de unde cresc picioarele”. Și luați măsuri eficiente. Mai multe detalii:

  Este vorba despre fluxul de valoare. În general, problemele trebuie căutate nu numai în gemba, ci și în administrație.

  10. Concentrați-vă pe proces, nu pe rezultate

  Vă putem lăuda dacă ați înșelat cumva sistemul și ați ieșit dintr-o problemă de moment. M-am jucat cu piese de la o altă comandă (care urmează să fie expediată în 2 zile, nu astăzi), sau mâinile mele au intrat în prioritatea de lucru a zonei de fabricare a pieselor metalice pentru a refabrica unele piese care s-au pierdut la comanda dumneavoastră, care urmează să fie expediat astăzi.

  Comanda a fost expediată în jumătate și toată lumea a spus „pf!” expirat. Acum trebuie să ne dăm seama de ce s-a întâmplat acest lucru în această ordine. Cum s-au pierdut piesele fabricate și de ce piesele achiziționate nu au ajuns la timp. Dar stai putin! Tocmai am ridicat piesele din comandă, care vor fi expediate poimâine! Acum trebuie să ne gândim urgent cum să-l expediem. În plus, am intervenit cu prioritatea secțiunii metalice, iar acum este în întârziere și trebuie făcut ceva și în acest sens! Prin urmare, nu există timp acum să aflăm de ce s-a întâmplat acest lucru. Și apoi: încă a funcționat. Există un rezultat. Și acesta este cel mai important lucru! (Nu)

  În producția slabă, trebuie să îmbunătățiți constant procesul, iar apoi va da un rezultat stabil.

  
  Mai multe detalii:

  11. Sistem 5S

  5C este un sistem de organizare a spațiului de lucru, stabilirea și menținerea ordinii, curățeniei, disciplinei și crearea condițiilor de muncă sigure. Sistemul 5C ajută la eliminarea rapidă a gunoiului acumulat în producție și în birou și la prevenirea reapariției acestuia în viitor.

  
  Sistemul este necesar pentru implicarea tuturor și, de asemenea, pentru creșterea productivității, 5S este foarte util. Când am scăpat de tot ce nu este necesar, am pus toate articolele la locul lor, le-am etichetat locațiile de depozitare și am monitorizat curățenia și ordinea, acest lucru restructura foarte mult mintea oamenilor. Le setează pentru îmbunătățire. De asemenea, oamenii care nu doresc să ia parte la acest lucru devin foarte vizibili.

  

  

  În Japonia, nimeni nu a evitat vreodată „îmbunătățirea de dragul îmbunătățirii” fără câștig monetar direct. Toate acestea creează filozofie, creează spirit. Nu totul se măsoară prin bani. De asemenea este si

  Mai multe detalii:

  12. Refuzul controlului în masă

  Refuzul inspecțiilor în masă ale produselor la ieșire, precum și refuzul de a desemna un angajat al Departamentului de control al calității după fiecare mașină. În schimb, atribuirea responsabilităților cu verificare lucrătorilor înșiși în etapele ulterioare ale lucrării. Acest lucru este posibil doar într-o cultură a îmbunătățirii, în care vinovații nu sunt pedepsiți sau amendați, ci pur și simplu încearcă să afle ce a cauzat căsătoria și să elimine posibilitatea căsătoriei în viitor. De exemplu, prin introducerea unor metode de protecție împotriva erorilor neintenționate (Poka-yoke):

  

  Atunci lucrătorii nu se vor teme să raporteze reciproc piesele defecte, iar angajații departamentului de control al calității nu vor fi necesari într-un astfel de număr.

  Acest lucru este mai bine decât verificarea tuturor produselor la sfârșit, deoarece... în cele din urmă, s-au cheltuit deja mult mai multe resurse pentru el decât dacă defectul ar fi fost descoperit imediat primele etape. Prin urmare, dacă apare o defecțiune într-una dintre secțiuni, transportorul este oprit până când află care este problema. Pentru a nu împinge căsătoria mai departe. Japonezii au fost chiar primii care au venit cu o tehnologie care oprește automat echipamentul atunci când apare un defect.

  13. Standardizare + formare la locul de muncă + control

  Îmbunătățirile sunt lipsite de sens dacă nu există standarde la locul de muncă. Pentru că dacă nu există un standard - .

  Operațiunile trebuie standardizate astfel:

  Odată ce standardele sunt scrise, cele mai bune practici trebuie să fie replicate prin instruire:

  Apoi, implementarea standardelor va trebui monitorizată: (structură de control în paralel)

  14. Vizualizarea

  Pentru ca angajații implicați să îmbunătățească procesele, procesele trebuie să fie vizuale, ușor de înțeles și standardizate. Totul trebuie vizualizat, transparent și etichetat. ÎN apă murdară Este complet neclar ce se întâmplă și cum funcționează totul, așa că nu există idee cum să-l îmbunătățim. Nu sunt pierderi vizibile. Scopul este ca orice persoană, care vine pe site, fără să pună întrebări, să înțeleagă cum funcționează totul aici, cum ar trebui să funcționeze și dacă există încălcări.

  Vizualizarea arată astfel:

  

  

  15. Biroul de Statistică

  Lean manufacturing își bazează deciziile pe analize și fapte. Iar faptele sunt statistici. Conducerea trebuie să ia decizii pe baza statisticilor de producție.

  Discutat în detaliu în cartea „7 Instrumente de management al calității”, Hitoshi Kume

  Instrumentul principal de identificare a pierderilor. Artilerie grea, ca să spunem așa. Puteți spune că aceasta este o fotografie imensă a unei zile lucrătoare a întregului proces. Schițăm tot ce se face. Înregistrăm timp, fluxuri de informații, numărul de personal în operațiuni, timpi de nefuncționare, defecte și altele Informații importante. Pe baza tuturor acestora, facem o hartă mare, gândindu-ne la care căutăm oportunități de îmbunătățire.

  

  Pe perete - aceasta este o metodă arhaică. Posibil în Excel.

  Oamenii mă întreabă uneori ce CARTE să citesc pentru a înțelege manufacturarea slabă de la zero.

  

  Sincer să fiu, până astăzi nu știam o carte potrivită. De aceea a trebuit să scriu chiar eu articolul „Lean Manufacturing from Scratch”. Și, în sfârșit, a apărut o carte bună! Cineva a încercat. Are o structură bine dezvoltată și infografice interesante. Este de o sută de ori mai bună decât predecesorul său .

  Aveam deja o notă „Lean Manufacturing de la zero” și am decis să atașez această carte la nota mea, pentru că... cartea spune acelasi lucru. Este scris la fel de simplu, dar mai detaliat. Prin urmare, oricine, după această notă, dorește să aprofundeze, poate descărca cartea de pe link.

  Gennady Kuzin director general adjunct
  Andrei KulikovȘef al Centrului pentru Tehnologii de Management și Lean Manufacturing
  Laborator de consultanță „Inovații deschise”

  Sistemele LEAN (care includ de obicei filosofia Lean manufacturing, instrumentele sale (tehnologii LEAN) și personalul instruit), după succesul răsunător în industria auto, sunt deja folosite în toate celelalte industrii (inclusiv energie, transport, metalurgie, petrol și gaze, etc.), în comerț, servicii, locuințe și servicii comunale. În plus, sistemele LEAN sunt acum utilizate în domenii non-profit, cum ar fi asistența medicală, guvernarea și chiar armata. Acest lucru nu este surprinzător, pentru că... Abordarea se bazează pe bunul simț și instrumente vizuale simple care ajută la dezvoltarea de soluții productive chiar și pentru cele mai avansate cazuri. Cu toate acestea, tehnologiile LEAN au devenit atât de răspândite în Occident, dar la noi sunt încă la început. De regulă, în țara noastră acestea sunt fie insule minuscule ale dezvoltărilor sovietice (în URSS au urmat încă inovații în îmbunătățirea organizării producției, au încercat să adopte inovații străine și să facă propriile dezvoltări), fie divizii localizate ale companiilor occidentale.

  În loc de un sistem LEAN - tehnologii LEAN separate

  Prin utilizarea pe scară largă a abordărilor Lean Manufacturing, o companie creează un sistem LEAN cu drepturi depline care pătrunde toate nivelurile și subsistemele de management. În cadrul acestui sistem, angajații întreprinderii efectuează operațiuni de lucru folosind metode optime (replicarea celor mai bune practici). Managerii de linie monitorizează zilnic pierderile de producție și iau măsuri prompte pentru a le preveni, elimina sau reduce. În aceasta sunt ajutați de optimizatori - angajați ai unui serviciu special care au cunoștințe aprofundate despre abordările și instrumentele Lean Manufacturing. Conducerea își planifică și își desfășoară activitățile din punct de vedere al eficienței producției, care este monitorizată zilnic, și uneori chiar orar. Desigur, toate acestea sunt susținute de o cultură generală LEAN (care, de altfel, poate fi stăpânită la noi - exemple sunt), când, de exemplu, pentru a urca pe scara carierei, este imperativ să se dezvolte și implementați o îmbunătățire pentru procesul în care lucrați.

  Cu toate acestea, există o dificultate cu sistemele LEAN. Construcția lor durează ani de zile și, de multe ori, implementarea lor costă o sumă ordonată (care mai târziu se plătește, dar nu imediat, treptat). Ce să faci dacă nu ai timp și bani pentru o întreprindere atât de mare, dar vrei să îmbunătățești semnificativ eficiența operațională?

  Din fericire, în majoritatea cazurilor, pentru a identifica și implementa rezervele interne, nu este nevoie să implementați un sistem LEAN la scară largă, puteți folosi chiar ideea de Lean Manufacturing și câteva tehnologii simple LEAN pentru a obține rezultate semnificative chiar acum;

  Fara indoiala, efect posibilîn acest caz, va fi puțin mai puțin decât dintr-un întreg sistem LEAN, dar o creștere a productivității muncii de 1,5-2 ori este, de asemenea, un rezultat foarte de dorit. Împreună cu optimizarea altor costuri, aceasta poate duce la o creștere semnificativă a profiturilor.

  Abordarea tehnologiei LEAN

  Abordarea generală în cazul aplicării locale a tehnologiilor LEAN este un ciclu de 5 pași (Fig. 1). Procesul de optimizare a activităților unei organizații începe cu studierea problemei. Acestea. Trebuie mai întâi să identificăm problemele care există în procesul studiat și pe care le vom rezolva cu ajutorul tehnologiilor LEAN. La urma urmei, o problemă formulată corect este o problemă pe jumătate rezolvată. Mai mult decât atât, uneori situația se dezvoltă în așa fel când, în urma cercetărilor, se dovedește că sarcina propusă inițial (sau problema numită) nu este așa, ci se află într-o zonă complet diferită de cunoaștere.

  Orez. 1. Abordare generală a optimizării producției

  Prin urmare, la prima etapă, colectăm fapte (statistici din sistemele de contabilitate și control, standarde stabilite, citiri instrumente, fotografii și videoclipuri etc.) și informații despre problemă (prezența și originile/cauzele incidentelor, opiniile participanților la proces, experiență anterioară, puncte de vedere asupra problemei etc.). Pe baza rezultatelor, se formează o listă de probleme și o serie de informații despre acestea.

  La al doilea pas, gama de informații este analizată pentru a ajunge la cauzele principale: „De ce apare această problemă?” Acesta este un pas foarte important, deoarece pentru a obține un rezultat durabil este necesar, din punct de vedere medical, tratarea în primul rând a bolii, și nu a simptomelor acesteia.

  Odată ce cauzele principale au fost identificate, puteți trece de la studiul problemei la dezvoltarea soluțiilor de optimizare. Se începe cu al treilea pas, care este căutarea unor posibile soluții. După cum arată practica, soluția optimă echilibrată poate fi întotdeauna găsită, iar cu utilizarea anumitor tehnologii (de exemplu, „Pâlnie de optimizare”, 5C etc.) pot fi mai multe dintre ele.

  În a patra etapă, soluțiile propuse sunt evaluate din punct de vedere al eficienței lor pentru a le selecta pe cele mai preferate, iar apoi elaborează și implementează un plan de acțiune pentru implementarea lor. Apropo, atunci când elaborăm un plan de acțiune, nu trebuie neapărat să uităm că procesul studiat și optimizat nu poate fi în vid, adică. Modificările într-un proces implică de obicei schimbări în procesele conexe.

  Multe întreprinderi autohtone uită de pasul 5, dar este foarte important la optimizarea proceselor, deoarece Ca parte a acestui pas, rezultatul implementării este consolidat. Cu ajutorul standardizării activităților, monitorizării parametrilor și a altor tehnologii pentru remedierea soluției, situația nu are voie să revină în timp la starea inițială. Rezultatele celui de-al cincilea pas ar trebui să aibă ca rezultat o soluție de funcționare stabilă. După ce procesul a fost îmbunătățit, conținutul și parametrii acestuia sunt modificați, puteți trece din nou la pasul 1. Acest ciclu conține natura iterativă a optimizării: nu există limită pentru îmbunătățire!

  Această abordare amintește de metoda științifică. Cel puțin are avantajele sale în ceea ce privește obiectivitatea, măsurabilitatea, demonstrabilitatea etc. Dar în același timp este destul de simplu, pentru că... în esență, aceasta este doar să vă organizați propriile gânduri și să căutați idei, ceea ce poate face orice persoană sănătoasă. Nu este nimic complicat în acest lucru, în proiectele noastre, putem face față fără binomul lui Newton și chiar fără ecuații pătratice. Cu toate acestea, necesită disciplină în utilizarea instrumentelor, refuzul de a fi tentat de a se înșela atunci când se confruntă cu faptele reale ale activității organizației și dorința de a gândi pentru inovare.

  „Diagnoză de afaceri” sau „Echipă pentru optimizare”?

  Utilizarea tehnologiilor LEAN poate fi împărțită în 2 abordări:

  • Diagnosticarea afacerilor
  • Comanda de optimizare

  Echipa noastra de specialisti are in spate proiecte implementate atat de catre consultanti proprii (“Business Diagnostics”), cat si de catre angajatii clientului sub indrumarea consultantilor (“Echipa de Optimizare”). Fiecare dintre aceste abordări are propriile sale avantaje.

  De exemplu, Business diagnostics vă permite să priviți organizația cu o viziune independentă (expert). Datorită experienței, rezultatele măsurătorilor consultanților sunt mai precise, iar proiectul în sine este implementat mai rapid.

  În timpul proiectului Business Diagnostics, angajații clienților pot fi implicați pentru a colecta informații sau pentru a clarifica anumite nuanțe ale rezolvării problemelor. În cazuri speciale, pot fi invitați și experți externi pe probleme specifice.

  Pe baza rezultatelor proiectului, clientul primește soluții la probleme (enunțate de client însuși sau identificate în timpul diagnosticării) - de exemplu, un set de măsuri pentru creșterea eficienței operaționale sau a productivității muncii. În plus, dacă este necesar, materialele sunt dezvoltate pentru a reproduce cele mai bune practici găsite sau dezvoltate.

  Pe de altă parte, cunoaște cineva procesele unei organizații din interior mai bine decât oamenii care lucrează acolo? Prin urmare, în proiectele din seria „Team for Optimization”, accentul se pune pe angajații organizației. Ei își înțeleg mai bine întreprinderea, așa că trebuie doar să-i ajuți să vadă rezervele. În același timp, termenele de realizare a proiectelor sunt limitate, așa că este indicat să-i antrenezi în cele mai simple instrumente de optimizare care pot fi stăpânite într-o săptămână de antrenament.

  Pe parcursul proiectului, angajații clientului urmează pregătire teoretică în elementele de bază ale Lean Manufacturing, după care, împreună cu consultanți, studiază problemele organizației și dezvoltă soluții de optimizare. Pe măsură ce dezvoltarea progresează, optimizatorii își apără inițiativele în fața managementului întreprinderii.

  La finalizarea proiectului „Echipa pentru optimizare”, întreprinderea, pe lângă rezolvarea problemelor sale, primește și un grup de specialiști care pot realiza proiecte similare în mod independent, fără consultanți.

  Funcționează dacă este făcut corect

  Cu toate acestea, apare întrebarea: dacă totul este atât de simplu, atunci ce împiedică implementarea tehnologiilor LEAN în întreprinderile de pretutindeni?

  Fiecare pas are instrumente care au sens pentru a le folosi (deși în unele cazuri pot fi folosite și în alți pași). Există multe astfel de instrumente, iar decizia a ceea ce este cel mai bine de utilizat pentru cercetare depinde de specificul sarcinii și de nivelul de pregătire al optimizatorilor.

  De exemplu, în etapa de colectare a faptelor și informațiilor, recomandăm optimizatorilor începători să utilizeze instrumentele prezentate în Fig. 2.

  

  Orez. 2. Instrumente pentru colectarea faptelor și informațiilor

  Cu toate acestea, toate instrumentele în orice etapă trebuie utilizate cu înțelepciune. Folosirea instrumentelor „pentru orice eventualitate” sau „nepăsător” nu este doar o „risipă” de resurse ale optimizatorilor, ci și erori în luarea deciziilor care pot costa prea mult organizația.

  În pregătirea echipei noastre de optimizare, ne concentrăm pe practică, explicând în același timp nuanțele unui anumit instrument. De exemplu, atunci când desfășurați interviuri în scopuri de optimizare, vă recomandăm să faceți următoarele:

  1. Decideți scopul interviului și pregătiți-vă.
     • Persoana pe care urmează să o intervievezi va avea la dispoziție aproximativ o oră să-ți răspundă, pentru că el, de regulă, este la serviciu. Data viitoare s-ar putea să nu fie liber deloc în curând. Pentru a petrece acest timp eficient, în primul rând, stabilește singur ce anume vrei să afli. „Învățați despre probleme” nu este scopul. Despre problemele cui sau ce? Pentru ziua asta sau luna asta? Și dacă spune că nu sunt probleme, atunci ce urmează?
     • Pe baza scopului interviului, faceți o listă de întrebări pentru dvs. (chestionar, ghid de interviu). Într-o oră nu vei putea pune mai mult de 10-15 întrebări. Această listă vă va ajuta să controlați progresul interviului. Dar nu este nevoie să-l respectați cu strictețe, dacă în timpul interviului ați „dezgropat” ceva util, puteți abate pentru a pune câteva întrebări suplimentare.
     • Acordați o dată și o oră pentru interviul cu persoana intervievată, astfel încât să fie convenabil pentru acesta. Nu este recomandat să faci un interviu mai lung de o oră, deoarece... După o oră de conversație, o persoană obosește, încearcă să răspundă scurt și concis și uneori începe să se enerveze.
  2. Într-un interviu, mai întâi vorbește despre interviul în sine.
     • Toți oamenii sunt speriați de necunoscut într-o măsură sau alta. Cel mai probabil, acesta va fi primul interviu cu un optimizator pentru interlocutorul tău, așa că mai întâi explică-i persoanei intervievate ce vei face cu el: spune-i despre scopul conversației, ce vei întreba și ce te interesează în primul loc.
     • Încercați să nu folosiți cuvinte „periculoase”. Din păcate, cuvântul „optimizare” în Rusia a căpătat o conotație negativă și este adesea asociat direct cu concedierile în masă, deși nu este întotdeauna cazul. Folosiți formulări „eufonice”: creșterea productivității muncii, reducerea costurilor, îmbunătățirea proceselor etc.
  3. Interviu împreună (cel puțin la început)
     • Riscul de a pierde informații este redus semnificativ, mai ales dacă intervievatului îi place să vorbească mult și rapid.
     • Riscul respingerii emoționale de către interlocutor este și el redus, deoarece există așa ceva ca incompatibilitatea interpersonală (pur și simplu pentru că fiecare este diferit). Când mergeți să vorbiți împreună, probabilitatea ca persoana intervievată să fie incompatibilă cu ambele optimizatoare scade brusc.
     • Fiecare dintre noi are filtre psihologice de percepție. Unii oameni iubesc fotbalul, iar alții iubesc dubstep-ul. Ascultăm cu atenție ceea ce este interesant pentru noi și ne amintim, dar uneori ignorăm ceea ce este neinteresant. Pentru a vă asigura că este mai puțin timp pierdut, două persoane merg la interviu.
  4. Conduceți interviul, nu lăsați la voia întâmplării
     • Uneori, intervievaților le place să fugă cu gândurile lor și să plece în sălbăticii care nu au nimic de-a face cu problema. Aduceți cu blândețe, tact, dar constant interlocutorul înapoi la subiectul interviului.
     • Uneori, dimpotrivă, răspund extrem de cumpătat și fără tragere de inimă. Nu vă fie teamă să repetați aceeași întrebare, dar în cuvinte diferite (utilizați CHKGKKSP - vezi bara laterală)
     • Dacă auziți numele oricărei documente care nu era cunoscută anterior, cereți să vedeți o mostră a acesteia sau notați detaliile acesteia, astfel încât să o puteți găsi mai târziu.
  5. Scrie
     • Scrie-l mereu. Procentul de oameni cu memorie fenomenală este foarte mic; este puțin probabil să fii unul dintre ei. Prin urmare, sentimentul că vă puteți aminti totul este cel mai probabil auto-înșelare.
     • Dacă este posibil și intervievatul nu se opune, atunci utilizați un înregistrator de voce. Dar asigurați-vă că îl avertizați despre acest lucru (din motive etice).
     • După conversație, scrieți un raport despre interviu, în care sistematizați informațiile primite. Dacă voi doi ați intervievat, verificați-vă unul pe celălalt.
  6. Salvați contactul (la finalizarea interviului)
     • Mulțumim intervievatului
     • Luați-i informațiile de contact (numărul este deosebit de valoros telefon mobil)
     • Cereți permisiunea de a pune întrebări specifice în viitor.
     • Dacă sunt multe întrebări nepuse sau altele noi care au apărut, convineți asupra unui alt interviu.

  S-ar părea că sfatul este simplu și aparent „evident”. Dar dacă neglijezi chiar și pe unul dintre ele, eficiența interviului poate avea de suferit foarte mult. Optimizatorul are prea puțin timp pentru ca cercetarea să-și ia astfel de libertăți.

  Descrierea problemelor

  Ca urmare a primei etape de optimizare, vor fi colectate fapte și informații despre problemă. Acest lucru este foarte important pentru că... dezvoltarea unor soluţii specifice este posibilă numai după o analiză detaliată a datelor iniţiale. Din acest punct de vedere, conceptul de „problemă” și interpretarea sa corectă sunt importante.

  În înțelegerea de zi cu zi, o problemă se referă la lipsa a ceva, diverse situații neplăcute, consecințele unor astfel de situații și disconfort general. Prin urmare, este necesar să se definească problema astfel încât să existe o înțelegere clară între optimizatori (și cei care sunt optimizați) a ceea ce înseamnă (ceea ce îmbunătățim până la urmă).

  În cadrul proiectelor de optimizare a producției și a proceselor administrative și de management, considerăm că problema este o deltă cuantificabilă între starea necesară (țintă, normală, standardizată) și starea curentă a procesului.

  De exemplu, numim o problemă:

  • Producția de petrol este de 90 de tone/zi în loc de cele 100 de tone planificate/zi.
  • Costul de fabricație a produselor chimice este de 15 ruble/kg în loc de cele 12 planificate.
  • Revizuirea documentației pentru achiziționarea de resurse materiale și tehnice în medie în 10 zile, deși conform standardului nu mai mult de 5.

  De ce este de preferat să notăm problemele în această formă? Cert este că această abordare are o serie de avantaje care permit realizarea mai eficientă a lucrărilor de optimizare. Printre ei:

  Precizie Un indicator măsurabil vă permite să determinați cu exactitate zona cu probleme fără a utiliza evaluări „aproximative” („rău”, „bun”, „insuficient”, etc.)

  Obiectivitate Măsurătorile specifice nu depind de opiniile persoanelor individuale, ci sunt cu adevărat obiective.

  Fixarea stării inițialeÎn proiectele de optimizare, este important să reflectăm punctul de plecare al transformărilor pentru a ține ulterior cont de acesta pentru a formula opțiuni de modificare și a selecta pe cea mai bună.

  Provabilitatea eficacității soluției dezvoltate Soluția ar trebui să vizeze eliminarea problemei identificate. În acest sens, fiecare soluție este evaluată în raport cu cât de mult reduce decalajul dintre starea necesară și cea inițială. Aceasta va fi o dovadă a corectitudinii alegerii făcute.

  Evaluarea progresului de optimizare Pe măsură ce soluția aleasă progresează, devine posibilă monitorizarea succesului acesteia pe măsură ce indicatorul de problemă se schimbă. De îndată ce intră în starea cerută (țintă, normativă), există motive să credem că problema a fost rezolvată.

  În lumina celor de mai sus, fiecare soluție specifică ar trebui să aibă configurația cea mai potrivită pentru zona cu probleme. Figurat vorbind, ar trebui să alegeți o cheie astfel încât să se potrivească cel mai bine cu problema identificată (Fig. 1). Acest lucru nu este adesea atât de ușor de făcut, motiv pentru care este recomandat să folosiți instrumente speciale pentru a analiza problema.

  De exemplu, o soluție precum externalizarea este o soluție foarte atractivă la prima vedere, dar trebuie amintit că poate fi plină de capcane. Pentru a asigura eficacitatea acestuia, ar trebui efectuate o serie de studii preliminare.

  Instrumente de analiză a problemelor

  În etapa de analiză a problemei, o abordare scrupuloasă joacă un rol important, deoarece pentru a obține un rezultat durabil este necesar, din punct de vedere medical, să se trateze în primul rând boala, și nu simptomele acesteia.

  

  Orez. 3. Instrumente pentru analiza problemelor

  Printre aceste instrumente:

  Arborele motivelor– o prezentare grafică structurată a relațiilor logice de la problema identificată până la motivele apariției acesteia. Rezultatul este o diagramă sub formă de arbore. Acest instrument vă ajută să ajungeți la cauzele principale ale problemelor emergente.

  Descrierea procesului de afaceri, simplu spus, este o declarație a secvenței operațiunilor efectuate de muncitori pentru a transforma resursele de intrare (materii prime, materiale, componente) în rezultatul așteptat folosind instrumente de muncă în conformitate cu tehnologia stabilită. În funcție de specificul problemei, de exemplu, ARIS, IDEF0 și notația Gilbreth pot fi utilizate pentru a construi un proces de afaceri. Procesul de afaceri ajută la găsirea inconsecvențelor în repartizarea puterilor angajaților, dublare sau, dimpotrivă, scăderea responsabilității pentru operațiunile individuale.

  Diagrama fluxului de producție– o descriere simplificată a deplasării semifabricatelor în jurul locului de producție și a operațiunilor efectuate asupra acestora. În același timp, toate operațiunile sunt împărțite în cele care aduc valoare clientului și pierderi. Ca urmare, este posibil să se analizeze care este eficiența fluxului, unde se află principalele pierderi și ce măsuri pot ajuta la scăderea lor.

  Teoria sistemelor mărginite presupune că în fiecare activitate de muncă, reprezentată ca flux, există un blocaj - la locul de muncă cu cea mai scăzută performanță posibilă. Mai mult, performanța întregului flux este determinată de performanța blocajului. Prin urmare, dacă sarcina este de a crește producția, atunci optimizarea trebuie să înceapă cu „deschiderea” unui astfel de loc de muncă. Teoria constrângerilor de sistem a fost odată dezvoltată de E. Goldratt și recent a devenit din ce în ce mai mult parte a setului de bază de instrumente de optimizare.

  matricea de risc– aceasta este o reflectare a riscurilor posibile pe un plan de coordonare cu axele „probabilitatea riscului” și „criticitatea riscului” (adică cât de severe vor fi consecințele riscului). În absența unor date fiabile, estimările acestor valori pot fi făcute de experți. Este logic că în primul rând este necesar să se facă față riscurilor cu cea mai mare probabilitate și criticitate.

  Matricea de compatibilitate vă permite să analizați calificările personalului. Etapele procesului de producție (operații) sunt reflectate pe orizontală, iar angajații sunt afișați pe verticală. La intersecție este plasat unul dintre următoarele semne:

  • „El știe, pentru că participă la operațiune"
  • „Știe, deși nu participă la operație”
  • „Nu știe, dar poate preda cu ușurință”
  • „Nu știe și este greu de predat”

  Matricea de compatibilitate vă permite să identificați calificări „suprapuse” între locuri de muncă și să evaluați posibilitatea și eficacitatea combinării profesiilor, combinarea locurilor de muncă sau specializarea lucrătorilor în operațiuni specifice.

  Prioritizarea rezolvării problemelor

  Există un aspect referitor la procesul de îmbunătățire. Cert este că resursele agenților de schimbare nu sunt nelimitate, așa că este important să se prioritizeze rezolvarea problemelor și eliminarea cauzelor care le dau naștere. Acestea. optimizatorii trebuie să își optimizeze eforturile ei înșiși pentru a obține efectul maxim.

  Cum să o facă? Pentru a face acest lucru, puteți utiliza un instrument precum diagrama Pareto (Fig. 4), care conține două axe: efectul eliminării cauzei și ușurința eliminării acesteia. Fiecare cauză a unei probleme poate fi pusă ca un punct pe acest plan de coordonate.

  

  Orez. 4. Un exemplu de evaluare a priorității eliminării cauzelor (indicate prin numere) folosind o diagramă Pareto

  Astfel, obținem o anumită „constelație” de motive. Pe care ar trebui să le abordezi mai întâi? Evident, pentru cei care sunt în cadranul din dreapta sus, pentru că eliminarea acestora va aduce efect maxim cu un efort minim.

  Uneori apare întrebarea cum să comparați parametrii cauzelor eterogene. Pentru a face acest lucru, puteți utiliza două abordări:

  • Revizuirea expertului
  • Conversie la indicatori unificați (frecare, persoană*oră)

  După ce ați eliminat unele dintre cauze după implementarea soluțiilor, puteți analiza din nou problema folosind Pareto și puteți începe să le eliminați pe cele rămase.

  Cheltuielile cu personalul sunt cheie

  Angajații laboratorului de consultanță Open Innovations, pe baza experienței lor de lucru cu întreprinderi interne de top (industrie petrolieră și gaze, feroviar, chimic, energie, inginerie etc.), au determinat structura tipică a principalelor elemente de cost, caracteristice medie domestică întreprindere industrială, precum și potențialul de reducere a acestor costuri și posibilitatea implementării acestuia (Fig. 5). Cea mai mare prioritate în ceea ce privește efectul și fezabilitatea implementării s-au dovedit a fi costurile legate de personal (atât de producție, cât și administrativ).

  

  Orez. 5. Distribuția tipică a costurilor unei întreprinderi industriale autohtone

  Este important ca reducerea personalului, pe lângă reducerea costurilor fondului de salarii și a contribuțiilor pentru nevoi sociale, să permită și o reducere a:

  • cheltuieli pentru achiziționarea, întreținerea și repararea echipamentelor;
  • cheltuieli pentru îmbrăcăminte specială, protecția muncii etc.;
  • cheltuieli pentru VHI și alimente (dacă sunt disponibile);
  • cheltuieli pentru întreținerea spațiilor (electricitate, încălzire, alimentare cu apă etc.);
  • cheltuieli de gestiune și administrare (cheltuieli de birou, transport etc.).

  Un alt efect important al reducerii personalului este creșterea transparenței managementului întreprinderii. În plus, este posibil să scăpați de „balast” și să păstrați doar cei mai buni angajați (dacă optimizarea este efectuată corect). În lumina acestui fapt, costurile cu personalul devin cheia soluționării problemei creșterii profitabilității întreprinderilor autohtone.

  Nu-l pierde. Abonați-vă și primiți un link către articol în e-mailul dvs.

  Japonia știe multe despre calitatea produselor sale și mulți dintre noi suntem familiarizați cu acest lucru. Dar de unde au o asemenea dorință de a îmbunătăți calitatea mărfurilor lor - este doar o chestiune de mentalitate? Nu este un secret pentru nimeni că japonezii au propriile lor abordări în ceea ce privește managementul. O astfel de abordare va fi discutată în continuare.

  A se sprijini (a se sprijiniproducție) este o abordare a managementului unei organizații bazată pe îmbunătățirea calității produselor, reducând în același timp costurile. Pare ceva imposibil, dar practica arată că acest lucru se poate realiza respectând niște reguli.

  Conceptul de lean manufacturing a fost dezvoltat de inginerul și antreprenorul Toyota Taiichi Ono împreună cu colegul său Shigeo Shingo. Apoi a fost adaptat pentru companiile americane și s-a numit Lean Production. Conceptul presupune implicarea fiecărui angajat al companiei în procesul de optimizare și concentrarea totală pe consumator.

  Scopul principal al lean manufacturing este eliminarea continuă a deșeurilor - doar în acest fel putem atinge excelența, reduce costul produsului și crește calitatea acestuia. Sistemul de producție Toyota are termenul muda, ceea ce înseamnă toate pierderile posibile, risipa, gunoiul și costurile.

  Există procese de producție care sunt și nu au valoare pentru consumator. Conform conceptului de producție slabă, este necesară eliminarea sistematică a proceselor care nu reprezintă valoare (dar adaugă prețuri la produs).

  Vestea bună este că orice companie are oportunități enorme de a se îmbunătăți în orice domeniu.

  Tipuri de pierderi

  Deci care sunt pierderile? Taiichi Ono a propus șapte, dar li s-au adăugat ulterior încă trei, deși de către cercetători americani în management, iar în final au fost exact zece.

  1. Supraproducţie. Prea multe articole sau nu la timp.
  2. Aşteptare. Când un produs nefinisat se află în coada de procesare, acesta adaugă valoare produsului.
  3. Transport inutil. Trebuie optimizat din punct de vedere al timpului și distanței. Orice transport crește riscul de deteriorare.
  4. Etape suplimentare de procesare.
  5. Excesul de inventar. Stocurile din depozite îngheață profiturile.
  6. Mișcări inutile. Aceasta este o pierdere de timp.
  7. Eliberarea produselor defecte. Pe lângă costurile financiare, acest lucru afectează și imaginea companiei.
  8. Nerealizat potenţial creativ angajati.
  9. Supraîncărcarea lucrătorilor sau a echipamentelor(muri).
  10. Performanța neuniformă a operațiunii(mura).

  Aceste zece tipuri de pierderi trebuie reduse la minimum sau chiar eliminate cu totul (și fără evidențiere resurse financiare). Acest lucru va ajuta la îmbunătățirea calității și la reducerea prețului produsului.

  Ce acțiuni nu cresc valoarea pentru consumator, ci cresc prețul? De exemplu, documentele, comanda componentelor, ambalarea și depozitarea, procesarea comenzilor, vânzările și promovarea mărfurilor. Dacă eliminați toate aceste puncte, este posibil să reduceți semnificativ costul de producție. Scopul companiei este reducerea proceselor care nu aduc valoare.

  Principiile Lean Manufacturing

  Sunt destul de simple, dar necesită mari abilități organizatorice.

  • Aflați ce creează valoare pentru clientul final. Multe activități și procese dintr-o organizație sunt complet neimportante pentru consumator, așa că ar trebui eliminate.
  • Identificați doar procesele cele mai necesare în producția de produse, eliminați-le pe cele inutile și evitați orice pierderi.
  • Asigurarea unui flux continuu de creare a produselor.
  • Faceți doar ceea ce are nevoie consumatorul. Cantitatea și produsele de care are nevoie.
  • Reduceți acțiunile inutile, luptați pentru excelență.

  Instrumente Lean Manufacturing

  Există o mulțime de instrumente de producție lean, iar unele sunt foarte specifice unei anumite întreprinderi sau zone de afaceri. Am colectat instrumente universale care se potrivesc oricărei organizații.

  • Just in time – vă permite să produceți produse exact la timp și în cantitatea potrivită
  • Kanban este un principiu de management just-in-time care ajută la distribuirea uniformă a sarcinilor de lucru între toți angajații.
  • Andon este un sistem vizual care permite tuturor angajaților să vadă starea de lucru în producție

  Aceste instrumente sunt utilizate în diverse domenii de activitate: construcții, medicină, educație, bancar, logistică, comerț.

  Conceptul de lean manufacturing este încă relativ tânăr, dar este în mod constant îmbunătățit. Acesta este unul dintre principiile principale ale kaizen - îmbunătățirea continuă. Prin urmare, nu numai structura organizatorică a organizației este îmbunătățită, ci și abordarea în sine, producția lean în sine. Succesele sale sunt de netăgăduit, motiv pentru care ideile conceptului sunt atât de populare în întreaga lume.

  A se sprijini

  A se sprijini(lean production, lean manufacturing - engleză) a se sprijini- „slăbănog, zvelt, fără grăsime”; în Rusia, se folosește traducerea „slabă”; există și variante „armonioase”, „parțioase”, „economisitor”, în plus, există o variantă cu transliterare - „lin”) - un concept de management bazat pe dorința constantă de a elimina toate tipurile de pierderi. Lean manufacturing presupune implicarea fiecărui angajat în procesul de optimizare a afacerii și focalizarea maximă pe client.

  Lean manufacturing este o interpretare a ideilor sistemului de producție Toyota de către cercetătorii americani ai fenomenului Toyota.

  Aspecte cheie ale Lean Manufacturing

  Punctul de plecare al manufacturării slabe este valoarea clientului.

  Valoare este utilitatea inerentă produsului din punctul de vedere al clientului. Valoarea este creată de producător ca urmare a unei serii de acțiuni secvențiale.

  Inima lean manufacturing este procesul de eliminare a deșeurilor.

  Pierderi este orice activitate care consumă resurse, dar nu creează valoare pentru consumator.

  Pierderile în japoneză se numesc muda este un cuvânt japonez care înseamnă deșeuri, adică orice activitate care consumă resurse, dar nu creează valoare. De exemplu, consumatorul nu are nevoie ca produsul finit sau piesele acestuia să fie în stoc. Cu toate acestea, cu un sistem de management tradițional, costurile de depozit, precum și toate costurile asociate cu reprelucrarea, defectele și alte costuri indirecte sunt transferate către consumator.

  În conformitate cu conceptul de lean manufacturing, toate activitățile unei întreprinderi pot fi clasificate după cum urmează: operațiuni și procese care adaugă valoare consumatorului și operațiuni și procese care nu adaugă valoare consumatorului. Prin urmare, orice lucru care nu aduce un plus de valoare clientului este clasificat drept deșeu și trebuie eliminat.

  Tipuri de pierderi

  • pierderi din cauza supraproducției;
  • pierdere de timp din cauza așteptării;
  • pierderi din cauza transportului inutil;
  • pierderi datorate pașilor de prelucrare inutile;
  • pierderi datorate stocurilor în exces;
  • pierderi datorate mișcărilor inutile;
  • pierderi datorate eliberării produselor defecte.

  Jeffrey Liker, care împreună cu Jim Womack și Daniel Jones a cercetat în mod activ experiența de producție Toyota, a identificat al 8-lea tip de deșeuri în cartea „The Toyota Way”:

  • potenţialul creativ nerealizat al angajaţilor.

  De asemenea, se obișnuiește să se distingă încă 2 surse de pierderi - muri și mura, care înseamnă „supraîncărcare” și respectiv „denivelare”:

  Mura- efectuarea neuniformă a muncii, cum ar fi un program de lucru fluctuant, cauzat nu de fluctuațiile cererii utilizatorului final, ci mai degrabă de natura sistemului de producție sau de un ritm inegal de lucru pentru a finaliza o operațiune, determinând operatorii să se grăbească și apoi să aștepte . În multe cazuri, managerii pot elimina denivelările nivelând planificarea și acordând o atenție deosebită ritmului de lucru.

  Muri- suprasolicitarea echipamentelor sau a operatorilor, care apare atunci cand se lucreaza la o viteza sau ritm mai mare si cu un efort mai mare pe o perioada indelungata de timp - fata de sarcina de proiectare (proiectare, standarde de munca).

  Principii de baza

  Jim Womack și Daniel Jones, în cartea lor Lean: How to Eliminate Waste and Thrive Your Company, prezintă lean manufacturing ca un proces în cinci pași:

  1. Determinați valoarea unui anumit produs.
  2. Determinați fluxul de valoare pentru acest produs.
  3. Asigurați fluxul continuu al fluxului de valoare a produsului.
  4. Permiteți consumatorului să tragă produsul.
  5. Străduiește-te pentru perfecțiune.

  Alte principii:
  • Calitate excelentă (livrare la prima prezentare, sistem zero defecte, detectarea și rezolvarea problemelor la sursă);
  • Flexibilitate;
  • Stabilirea de relatii pe termen lung cu clientul (prin partajarea riscurilor, costurilor si informatiilor).

  Instrumente Lean Manufacturing

  Taiichi Ohno a scris în lucrarea sa că sistemul de producție Toyota se bazează pe doi „stâlpi” (deseori numiți „stâlpii TPS”): sistemul jidoka și sistemul „just-in-time”.

  • Fluxul unitar
  • Îngrijirea totală a echipamentelor - sistem Total Productive Maintenance (TPM).
  • Poka - jug („protecție împotriva erorilor”, „fool proof”) - o metodă de prevenire a erorilor - un dispozitiv sau o metodă specială din cauza căreia pur și simplu nu pot apărea defectele.

  Algoritm de implementare (conform lui Jim Womack)

  1. Găsiți un agent de schimbare (aveți nevoie de un lider care să-și asume responsabilitatea);
  2. Obține cunoștințele necesare despre sistemul Lean (cunoștințele trebuie obținute dintr-o sursă de încredere);
  3. Găsiți sau creați o criză (un motiv bun pentru introducerea Lean este o criză într-o organizație);
  4. Harta întregul flux de valoare pentru fiecare familie de produse;
  5. Începeți munca în domeniile principale cât mai repede posibil (informațiile despre rezultate ar trebui să fie disponibile personalului organizației);
  6. Străduiți-vă să obțineți rezultate imediat;
  7. Efectuați îmbunătățiri continue utilizând sistemul Kaizen (treceți de la procesele de creare a valorii din atelier la procesele administrative).

  Greșeli tipice la implementarea lean manufacturing

  • Neînțelegerea rolului managementului în implementarea unui sistem Lean
  • Construirea unui „Sistem” care nu are flexibilitatea necesară
  • Începe implementarea nu de la „elementele de bază”
  • Locuri de muncă se schimbă, dar obiceiurile nu se schimbă
  • Măsurați totul (colectați date), dar reacționați la nimic
  • „Analiza paralitică” (analiza nesfârșită a situației, în loc de îmbunătățiri continue)
  • Fă fără sprijin

  Cultura Lean

  Lean manufacturing este imposibil fără o cultură lean. Principalul lucru în cultura Lean este factorul uman și munca în echipă. Acest lucru este susținut în mare măsură de inteligența emoțională (EQ) a angajaților. Cultura Lean corespunde, de asemenea, unei anumite culturi corporative.

  Eficienţă

  În general, utilizarea principiilor lean manufacturing poate avea efecte semnificative. Prof. O. S. Vikhansky susține că utilizarea instrumentelor și metodelor lean manufacturing face posibilă obținerea unei creșteri semnificative a eficienței întreprinderii, a productivității muncii, îmbunătățirea calității produselor și creșterea competitivității fără investiții de capital semnificative.

  Poveste

  Taiichi Ohno, care a început să lucreze la Toyota Motor Corporation în 1943, este considerat părintele lean manufacturing, care integrează cele mai bune practici mondiale. La mijlocul anilor 1950, a început să construiască un sistem special de organizare a producției numit Toyota Production System sau Toyota Production System (TPS).

  Sistemul Toyota a devenit cunoscut în interpretarea occidentală ca Lean production, Lean manufacturing, Lean. Termenul lean a fost propus de John Krafcik, unul dintre consultanții americani.

  O contribuție semnificativă la dezvoltarea teoriei lean manufacturing a avut-o colegul și asistentul lui Taiichi Ono, Shigeo Shingo, care, printre altele, a creat metoda SMED.

  Ideile de lean manufacturing au fost exprimate de Henry Ford, dar ele nu au fost acceptate de afaceri, deoarece erau semnificativ înaintea timpului lor.

  Primul difuzor al filozofiei Kaizen în întreaga lume a fost Masaaki Imai. Prima sa carte, Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success, a fost publicată în 1986 și tradusă în 20 de limbi.

  Conceptele de producție lean au fost aplicate pentru prima dată industriilor de producție discrete, în special industria auto. Conceptul a fost apoi adaptat la condiții de producție continuă. Treptat, ideile slabe au mers dincolo de producție, iar conceptul a început să fie aplicat în comerț, servicii, utilități, sănătate (inclusiv farmacii), forțele armate și sectorul public.

  În multe țări, răspândirea lean manufacturing este asigurată cu sprijin guvernamental. Într-o perioadă de concurență intensă și de criză în creștere, întreprinderile din întreaga lume nu au altă cale decât, folosind cele mai bune tehnologii de management din lume, să creeze produse și servicii care să satisfacă maxim clienții din punct de vedere al calității și prețului.

  Conferințele internaționale și regionale regulate contribuie la diseminarea ideilor Lean. Una dintre cele mai mari platforme pentru schimbul de bune practici în producția lean din Rusia este Forumurile Lean din Rusia (din 2011 - Forumul rus „Dezvoltarea sistemelor de producție”), care au loc anual din 2006.

  Exemple de utilizare

  Lean card. Implementarea conceptului de producție lean în Rusia este prezentată pe harta Lean - prima hartă de producție lean din lume. Harta Lean creată de ICSI și Blogul Leaninfo.ru identifică întreprinderile care, conform informațiilor disponibile, folosesc instrumente de producție lean, precum și oameni lean - adică oameni care sunt celebri, au experiență semnificativă în producția lean și sunt activi în răspândirea ideilor slabe. Harta este actualizată în mod constant, în principal datorită informațiilor utilizatorului. La cerere cu confirmare, puteți marca pe hartă orice organizație care folosește metode lean manufacturing.

  Cele mai mari companii din lume folosesc cu succes experiența Toyota: Alcoa, Boeing, United Technologies (SUA), Porsche (Germania), Instrum-rand (Rusia) și multe altele.

  Logistică slabă (Logistica Lin). Sinteza conceptelor de logistică și lean a făcut posibilă crearea unui sistem de tragere care reunește toate firmele și întreprinderile implicate în fluxul valoric, în care are loc reînnoirea parțială a stocurilor în loturi mici. Logistica Lean folosește principiul Total Logistics Cost (TLC).

  Lean manufacturing în medicină.. Conform estimărilor experților, aproximativ 50% din timpul personalului medical nu este alocat direct pacientului. Va exista o tranziție către medicina personalizată, în care pacientul primește ajutor „la momentul potrivit și la locul potrivit”. Facilitățile medicale trebuie amplasate astfel încât pacientul să nu fie nevoit să piardă timpul în numeroase călătorii și să aștepte în alte locuri. Acum, acest lucru duce la cheltuieli financiare semnificative pentru pacienți și la o scădere a eficacității tratamentului. În 2006, la inițiativa Lean Enterprise Academy (Marea Britanie), a avut loc prima conferință a UE privind problema introducerii Lean în sectorul sănătății.

  Poștă slabă. În Departamentul Poștal Danez, ca parte a Lean Manufacturing, a fost realizată o standardizare pe scară largă a tuturor serviciilor oferite pentru a crește productivitatea muncii și a accelera expedierile poștale. Pentru identificarea și controlul serviciilor poștale au fost introduse „hărți pentru crearea continuă a valorii acestora”. A fost dezvoltat și implementat un sistem eficient de motivare pentru angajații poștale.

  Birou Lean. Metodele de lean manufacturing sunt din ce în ce mai folosite nu numai în producție, ci și în birouri (lean office), precum și în autoritățile locale și centrale controlat de guvern.

  Lean House. Utilizarea tehnologiei slabe în viața de zi cu zi face posibilă realizarea vieții ecologice și reducerea costurilor energetice la un nivel minim. Casa pasivă este un exemplu tipic de viață slabă. O casă pasivă, sau mai degrabă o casă eficientă din punct de vedere energetic, este o casă în care costurile de încălzire sunt de aproximativ 10% din consumul normal de energie, ceea ce o face practic independent energetic. Pierderea de căldură a unei case pasive este mai mică de 15 W. oră/m² pe an (pentru comparație, într-o casă veche există 300 W.oră/m² pe an), iar nevoia de încălzire minoră a casei apare doar la temperaturi exterioare negative. La temperaturi sub minus 20, o casă pasivă se răcește cu 1 grad pe zi.

  Aspecte negative ale lean manufacturing

  De asemenea, trebuie menționat că implementarea lean manufacturing are și anumite aspecte negative. În practică, un număr destul de mare de companii care practică lean manufacturing, după Toyota, folosesc pe scară largă așa-numita forță de muncă. lucrători temporari cu contracte pe termen scurt, care pot fi concediați cu ușurință în cazul în care volumele de producție scad. De exemplu, în 2004, Toyota a angajat 65.000 de lucrători permanenți și 10.000 de lucrători temporari.

  Vezi si

  • Toyota: 14 principii de a face afaceri
  • Lean Design

  Note

  Literatură

  • Womack James P., Jones Daniel T. Lean manufacturing. Cum să scapi de pierderi și să obții prosperitate pentru compania ta. - M.,: „Editura Alpina”, 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1
  • Womack James P., Jones Daniel T., Rus Daniel. Mașina care a schimbat lumea. - M.: Potpourri, 2007. ISBN 978-985-483-889-2
  • Golokteev K., Matveev I. Managementul producției: instrumente care funcționează., Sankt Petersburg. : Peter, 2008. ISBN 978-5-91180-599-9
  • Taiichi Ono. Sistemul de producție Toyota: Îndepărtarea de la producția de masă. - M: Editura ICSI, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4
  • Shigeo Shingo. Studiul sistemului de producție Toyota din punct de vedere al organizării producției. - M: ICSI, 2010. ISBN 978-5-903148-35-6
  • Pascal Dennis. Sirtaki în japoneză: despre sistemul de producție Toyota și mai multe ISBN 978-5-903148-04-2
  • Yasuhiro Monden. Sistem de management Toyota. - M. Editura ICSI, 2007, ISBN 978-5-903148-19-6
  • Precum Jeffrey. Tao-ul Toyota: 14 principii de management ale companiei lider din lume - M.,: Alpina Publisher, 2011. ISBN 978-5-9614-1590-2
  • L-a zguduit pe John, Rother Michael. Învață să vezi procesele de afaceri: Practica cartografierii fluxului de valoare (ediția a 2-a). - M.,: „Editura Alpina”, 2008. ISBN 978-5-9614-0621-4
  • George L. Michael. Lean + Six Sigma. Combinând calitatea Six Sigma cu Lean Speed. - M: Editura Alpina, 2007 ISBN 978-5-9614-0636-8
  • Mary Poppendieck, Tom Poppendieck. A se sprijini software: de la idee la profit. - M.: Williams, 2010. ISBN 978-5-8459-1538-2
  • Mark Graban. Spitale Lean: Îmbunătățirea calității, siguranța pacienților și satisfacția angajaților (engleză) ISBN 978-1-4200-8380-4

  Legături

  Resurse specializate:

  • Vestnik Lin - Ziar și revistă online despre lean manufacturing
  • Lean manufacturing și tehnologii lean - Totul despre instrumentele de lean manufacturing, filozofia Kaizen, experiența și perspectivele Lean în Rusia
  • Cărți despre lean manufacturing - Editura ICSI
  • Blog „Kaizen” - materiale despre producția slabă
  • Un blog practic despre Lean Manufacturing și îmbunătățirea continuă
  • Cursuri de perfecţionare de stat în domeniul lean manufacturing

  Educaţie:

  • Russian Lean School - un complex de servicii educaționale, inclusiv cursuri de certificare, suplimentare educatie profesionala, tururi kaizen, traininguri și seminarii ale experților de top străini și ruși. Organizarea si desfasurarea excursiilor
  • MBA-Production Systems - MBA Program-Production Systems în Liceu afacerea Universității de Stat din Moscova numită după M.V. diploma de stat
  • Grupul de companii Orgprom este un furnizor de top din Rusia, oferind o gamă completă de servicii pentru dezvoltarea lean manufacturing.
  • - Institutul de Lean-Practice. diploma de stat
  • Certificare Lean și ISO - Relația dintre sistemele ISO și Lean.

  Sindicate, mișcări sociale, organizații publice:

  • Mișcarea publică interregională „Lin-forum. Lean Manufacturing Professionals” – reunește eforturile tuturor pasionaților de lean manufacturing. Are peste 900 de membri

  Articole și materiale importante:

  • Îmbunătățirea Lean și echilibrarea managementului