Władza menedżera i styl zarządzania. Uprawnienia kierownika projektu? Oczywiście, że nie ma żadnych wad władzy opartej na tradycji.

„Według innych Kierownik Projektu to osoba, która przy pomocy dziewięciu kobiet może urodzić dziecko w ciągu jednego miesiąca” – cytat z Internetu

Częstą sytuacją jest sytuacja, gdy od kierownika projektu wymagane jest pomyślne ukończenie projektu bez zapewnienia wystarczających uprawnień do osiągnięcia celu.
Któregoś dnia wdałem się w teoretyczną debatę na temat tego, jakich uprawnień potrzebuje kierownik projektu (PM), aby pomyślnie ukończyć projekt. A dokładniej w sformułowaniu, jakie uprawnienia należy nadać RP w projekcie, aby nie było usprawiedliwienia dla „ich braku” w przypadku niepowodzenia w realizacji.

Poniżej przedstawiam moje przemyślenia, jak widzę tę sytuację w teorii i jak najczęściej ma ona miejsce w mojej praktyce.

Terminologia

Najpierw musisz zdefiniować kluczową terminologię. Sugeruję skorzystanie z terminologii z poradnika PMBOK.

Sponsor- osoba (lub grupa osób), która zapewnia zasoby i wsparcie dla projektu i jest odpowiedzialna za osiągnięcie sukcesu. Ustala priorytet projektu w organizacji; zapewnia zasoby; zatwierdza priorytetowy poziom zasobów. Pragnę zauważyć, że pomimo tego, że w języku rosyjskim słowo sponsor kojarzy się przede wszystkim z pieniędzmi, a finansowanie projektu jest bardzo ważne, na sponsorze spoczywają także inne, równie ważne obowiązki.

Klienci- osoby lub organizacje, które zatwierdzą produkt, usługę
lub wyniku projektu i zarządzaj nimi. Formułują wymagania dotyczące wyników projektu, akceptują i zatwierdzają wyniki końcowe.

Grupa projektowa– pozostali członkowie zespołu realizujący prace nad projektem.

Udany projekt– projekt mieszczący się w trójkącie projektowym (termin, koszt, treść) z zadowolonym klientem.

Podczas projektu główne interakcje RP mają miejsce z Klientem, Sponsorem i Zespołem Projektowym (nie mylić z kanałami komunikacji w projekcie, których jest znacznie więcej). Z tej perspektywy rozważę kwalifikacje wymagane do pomyślnego zakończenia projektu.

Teoria potęg RP (idealny projekt w idealnej firmie)

Widzę następujący obraz uprawnień idealnego menedżera:

Uprawnienia komunikacyjne

Bezpłatna komunikacja z Klientem
Osoba odpowiedzialna musi mieć możliwość bezpośredniej komunikacji z Klientem. Obecność takich uprawnień znacznie upraszcza proces interakcji, spotkań i eskalacji.

Dostępność sponsora
Osoba odpowiedzialna musi być w stanie regularnie komunikować się ze sponsorem, aby raportować o bieżącym statusie projektu oraz, jeśli to konieczne, eskalować i rozwiązywać problemy, które są poza sferą wpływów osoby odpowiedzialnej.
Często trzeba też uciekać się do tego Pomoc Sponsora w zamknięciu projektu. Np. zdobycie ostatniego podpisu na aktach końcowych (dość często jest to działalność czysto polityczna i niestety w rosyjskich realiach nie zawsze zależy to od RP).

Uprawnienia organizacyjne

Udział kierownika projektu w fazie inicjacji projektu
Uzgodnienie celów projektu na etapie jego inicjowania/startu umożliwia sformułowanie, zarejestrowanie i uzgodnienie celów projektu ze wszystkimi interesariuszami (Klientem, Sponsorem i zespołem projektowym) na początku projektu.

Instytut Zarządzania Projektami (PMI, http://www.pmi.org) zaleca, a ja całym sercem popieram, aby kierownik projektu był włączany w projekt jak najwcześniej (faza inicjacji). Najlepiej przed zawarciem umowy, aby można było ocenić wykonalność obiecanego klientowi trójkąta projektowego (ram czasowych, funkcjonalności, budżetu).

Im wcześniej kierownik projektu zostanie połączony z organizacją zarządzającą projektem, tym większe ma możliwości ukształtowania wspólnego postrzegania celów i założeń projektu przez wszystkich uczestników.

Oficjalne potwierdzenie statusu RP
Aby przyciągnąć zasoby do projektu, wymagane jest formalne pozwolenie (na przykład zawarte w karcie projektu). I co najważniejsze, Sponsor ma obowiązek formalnie uzgodnić priorytety projektów w ramach organizacji lub portfela projektów, tak aby przełożeni liniowi (w strukturze macierzowej) nie alokowali zasobów na realizację zadań projektowych rezydualnie, uzasadniając to obecność ważniejszych/pilniejszych projektów.

Uprawnienia związane z poleceniami

Jednym z kluczowych elementów pomyślnej realizacji projektu jest utworzenie skutecznego zespołu. To wymaga:

Dodawanie i zastępowanie osób w projekcie.
Jeśli z jakiegoś powodu pracownik nie pasuje do zespołu projektowego, kierownik projektu powinien mieć możliwość zastąpienia pracownika lub usunięcia go z projektu. Tak, rozumiem, że trzeba umieć współpracować z tymi, którzy są, ale czasami bardziej efektywnie jest zastąpić pracownika niż tracić na niego czas, i to zarówno w dłuższej, jak i krótszej perspektywie.

W tym miejscu uwzględniam taką możliwość dodawanie osób do projektu. Oznacza to, że jeśli osoba odpowiedzialna może uzasadnić (na etapie planowania projektu, w przypadku zmiany trójkąta projektu lub w przypadku wystąpienia ryzyka), dlaczego potrzeba większej liczby osób, wówczas zostaną one przydzielone do projektu. Kluczową frazą jest „jeśli osoba odpowiedzialna może to uzasadnić”, ponieważ dodanie nowych osób nie zawsze skraca terminy i zwiększa produktywność. Poza tym w firmie nie zawsze są „dodatkowe osoby”, ale czemu by nie spróbować :)

Umiejętność motywowania ludzi:

Motywacja wymagająca alokacji środków finansowych, która z kolei dzieli się na:

Motywacja finansowa- premie, wynagrodzenie za nadgodziny/weekendy, premie...

Pośrednia motywacja finansowa- prowadzenie teambuildingu, szkoleń, zapewnienie bardziej komfortowych warunków pracy (czyli posiadanie budżetu na ekspresy do kawy, wygodne stoły/krzesła, produktywne komputery), kolokacja pracowników (kolokacja). W Rosji używa się terminu „motywacja pozafinansowa”, chociaż wydaje mi się, że termin „pośrednia motywacja finansowa” jest bardziej odpowiedni, ponieważ wszystko to wymaga w ten czy inny sposób kosztów finansowych dla firmy.

Motywacja przywódcza. Obecność tych właśnie „miękkich umiejętności” kierownika projektu, o których chętnie mówi się na różnych szkoleniach - umiejętności komunikacyjnych i zarządczych (umiejętność przekonywania, motywowania, zarządzania, znajdowania odpowiedniego podejścia do ludzi i rozwiązywania sytuacji konfliktowych). Oznacza to, że umiejętności właściwe dobremu liderowi są stale wykorzystywane.

Praktyka (jak to się dzieje w prawdziwym życiu):

Wszystko to odnosi się do maksymalnych pożądanych mocy i w każdym punkcie mogę powiedzieć, że tego mi brakowało w moich działaniach projektowych. Nie żeby to było przyczyną niepowodzenia projektu, ale pojawiły się dodatkowe trudności.

Jestem głęboko przekonany, że w organizacjach, które zapewniają wszystkie powyższe uprawnienia w 100%, projekt da się zrealizować bez udziału RP. Scrum master czy wczorajszy lider zespołu poradzi sobie z tym zadaniem całkiem nieźle. Być może z trudnościami, opóźnieniami w terminach lub nieefektywnym wykorzystaniem zasobów, ale projekt zostanie zrealizowany.

Niestety lub na szczęście dla Rzeczypospolitej Polskiej w rzeczywistości takie organizacje nie istnieją. W każdym bądź razie nigdy o takich rzeczach nie słyszałem.

Powstaje pytanie, jakie jest tak naprawdę minimum wymagane przez RP do pomyślnej realizacji projektu.

Wszystkie powyższe punkty można podzielić na trzy typy:

• Finansowe – wymagające inwestycji finansowych
• Organizacyjne – które reguluje regulamin firmy
• Osobiste – które wymagają użycia osobistych umiejętności RP

W poniższej tabeli przedstawiam moją wizję podziału wymienionych uprawnień na rodzaje, a także na co przede wszystkim wpływa brak tych uprawnień. W ostatniej rubryce wskazałem, jak z mojego punktu widzenia można zrekompensować ich nieobecność.

Warto zaznaczyć, że „rekompensata” nie oznacza pełnej wymiany. Projekt może być taki, że bez sponsora i jego osobistych powiązań nie da się podpisać aktu (pracujemy w rosyjskich realiach) - wszystko zależy od specyfiki projektu lub obszaru projektowego.

Z drugiej strony konieczność uzupełnienia brakujących uprawnień potencjalnie nakłada na RP dodatkową ilość pracy. I może nie być wystarczająco dużo czasu w ciągu dnia, aby zrekompensować brak dwóch lub trzech mocy.

Zatem możemy to powiedzieć

• istnieje idealna lista uprawnień
• istnieją opcje „jak się wydostać” w przypadku braku tego czy innego organu
• nie będzie możliwe pełne zrekompensowanie czegoś, czego brakuje
• Nie ma uniwersalnej listy uprawnień obowiązkowych dla każdego projektu, ze względu na specyfikę każdego projektu.
• Cechy osobiste RP znacząco pomagają w pomyślnej realizacji projektu.

Wyjaśnię ostatnią myśl bardziej szczegółowo.

Widać, że RP ma zdolność wpływania głównie na władzę organizacyjną. Moce osobiste (umiejętności miękkie) albo istnieją, albo nie i jest mało prawdopodobne, że będzie miał czas na ich rozwinięcie w trakcie projektu. Z drugiej strony, jeśli istnieją, to nikt nie może ich zabrać ani „zakazać” ich wykorzystania w projekcie.

Bardzo trudno jest też cokolwiek zmienić w kwestii finansowania. Projekt ma zaplanowany budżet i niezwykle rzadko udaje się go zwiększyć przy niezmienionym zakresie prac.

Dość często problem braku autorytetu można skutecznie rozwiązać dzięki cechom osobistym RP. Na przykład uzgodnij ze sponsorem, że poświęci 15 minut tygodniowo, nawet jeśli firma „nie robi tego” w odniesieniu do takiej komunikacji.

Moja praktyka w pełni potwierdza ten wniosek. Wielokrotnie zaobserwowałem, że skuteczniejszymi (z punktu widzenia powodzenia projektu) menedżerami są ci, którzy chodzą i żądają, przekonują i błagają, stojąc ponad swoją duszą. Który negocjuje z menadżerami liniowymi o ludziach (sam przywiozłem skrzynkę piwa z Pragi w zamian za udział silnego analityka w moim projekcie).

Komu uda się przekonać dozorcę do korzystania z wygodniejszych stolików/krzeseł, słuchawek i telefonów...

Kto błaga o lepsze warunki pracy od menadżerów, materialne i niematerialne zachęty dla pracowników.

Kto łapie i komunikuje ze sponsorem o statusie i problemach projektu (w tym przechwytuje sponsora przy windzie, aby porozmawiać o pilnych sprawach i zaangażować go w rozwiązywanie problemów).

Kto informuje klienta na bieżąco (nawet pomimo oporu ze strony klienta), angażuje go w dyskusję i rozwiązywanie problemów. Zapewnia, że ​​wszyscy (klient, zespół, użytkownicy) mają wspólne zrozumienie celów i statusu projektu...

Ogólnie rzecz biorąc, chcę podkreślić ideę, że to samo proaktywność , które my, kierownicy projektów, uwielbiamy widzieć u naszych pracowników, bardzo przydatne jest uwzględnienie ich w sobie. Jest to co najmniej przydatne dla powodzenia projektu.

Z poważaniem,
Oleg Ponomariew, PMP

Władza może przybierać różne formy. French i Raven, badacze zajmujący się władzą i przywództwem, opracowali użyteczną klasyfikację podstaw władzy. Według ich klasyfikacji istnieje pięć głównych form władzy:

1. Władza oparta na przymusie. Performer wierzy, że influencer ma możliwość ukarania w taki sposób, że przeszkodzi to w zaspokojeniu jakiejś pilnej potrzeby lub w ogóle może spowodować inne kłopoty.

Władza przez przymus, wpływ przez strach – tak wyobrażają sobie władzę ludzie krytykujący władzę. Strach ma tendencję do tworzenia obrazów przemocy: naładowanej broni, groźby tortur, pięści podniesionej do twarzy. Gdyby jednak ból fizyczny był jedynym mechanizmem strachu i przymusu, władza przymusu zniknęłaby z organizacji na zawsze po tym, jak emancypacja zniosła bicz Simona Legree. Okrucieństwo często służy jako narzędzie strachu, ale nigdy nie jest celem. Kiedy serce człowieka bije ze strachu, dzieje się tak dlatego, że jego podstawowa potrzeba – przetrwanie lub bezpieczeństwo – jest bezpośrednio zagrożona.

Badania pokazują, że odwoływanie się do strachu może być skuteczną metodą wywierania wpływu, jeśli zaproponowane zostaną określone środki. Przesłanie to można znaleźć w reklamach telewizyjnych, które pokazują ludzi wstępujących do nieba i powiedziano im, że powinni wykupić ubezpieczenie na życie, aby zapewnić utrzymanie swoim bliskim.

Biorąc pod uwagę duże zapotrzebowanie na kompetentnych, doświadczonych menedżerów, prymitywne groźby zwolnienia zwykle nie dają większego efektu. Zamiast pożądanego działania, takie groźby czasami prowadzą jedynie do dodatkowych kosztów prowizji dla agencji zatrudniającej i długich, bolesnych poszukiwań zastępstwa. Znacznie częściej strach, jaki budzi w przywódcy, nie jest ukierunkowany na interesy materialne, ale na jego dumę. Ponieważ autorytet przywódcy opiera się na szacunku dla jego osobowości, z reguły boleśnie reagują na wszelkie upokorzenia. Aby uniknąć niepotrzebnego wpływu, menedżerom podaje się upokorzenie w małych dawkach: zwyczajna uwaga, że ​​inny menedżer wykonał już swoje zadanie; podpowiedź, że lepiej byłoby znaleźć kandydata na wiceprezydenta na zewnątrz; powołanie na mało prestiżowe stanowisko, którego wszyscy odmawiają; przydzielenie mniej dogodnego biura. To tylko kilka sposobów, w jaki możemy zaszczepić w menedżerze strach, że nie jest on wystarczająco szanowany i może potrzebować cięższej pracy.

Słabe strony metody oddziaływania poprzez strach. Strach może i jest rzeczywiście stosowany we współczesnych organizacjach, ale niezbyt często, ponieważ z czasem może stać się bardzo kosztowną metodą wywierania wpływu.

Władza przymusu nie sprawdza się w przypadku większości menedżerów ze względu na brak zaufania i wysokie koszty związane z jej stosowaniem. Aby móc posługiwać się takim narzędziem jak strach, konieczne jest posiadanie skutecznego systemu kontroli. Jednak stworzenie skutecznego systemu kontroli nie jest łatwe i nawet w najbardziej sprzyjających okolicznościach jest kosztowną przyjemnością. Kiedy podstawą władzy jest przede wszystkim przymus, utrzymanie skutecznej kontroli rozsądnym kosztem jest prawie niemożliwe, ponieważ wzrasta tendencja ludzi do celowego oszukiwania organizacji.

Inne badanie, oparte na ankiecie przeprowadzonej wśród ponad 100 liderów biznesu i rządu, wykazało, że ten rodzaj władzy był rzadko używany. Zastosowano się do tego rozwiązania dopiero wtedy, gdy kilku menedżerów doszło do wniosku, że słabe wyniki w pracy wynikają z braku dyscypliny, a nie braku umiejętności.

2. Władza oparta na nagrodach. Performer wierzy, że influencer ma możliwość zaspokojenia naglącej potrzeby lub zapewnienia przyjemności.

Obietnica nagrody jest jednym z najstarszych i często najskuteczniejszych sposobów wywierania wpływu na innych. Władza oparta na nagrodach polega na wywieraniu wpływu poprzez pozytywne wzmocnienie podwładnego w celu uzyskania od niego pożądanego zachowania. Wykonawca nie opiera się temu wpływowi, ponieważ spodziewa się otrzymać jakąś formę nagrody w zamian za zrobienie tego, czego chce menadżer. W kontekście teorii oczekiwań motywacyjnych wykonawca wyobraża sobie, że istnieje duże prawdopodobieństwo otrzymania bezpośredniej lub pośredniej nagrody, która zaspokoi aktywną potrzebę oraz że jest w stanie zrobić to, czego chce lider.

Ponieważ każdy jest indywidualnością, a jego potrzeby mają niepowtarzalny charakter, to, co dla jednego wydaje się cenną nagrodą, może nie wydawać się nią dla innego lub tej samej osoby w innej sytuacji. Aby wpłynąć na zachowanie, nagroda musi być postrzegana jako wystarczająco wartościowa. Inaczej mówiąc, wykonawca musi otrzymać takie wynagrodzenie, które będzie adekwatne do wyrażenia zgody na wywieranie wpływu.

Wady wzmocnienia pozytywnego. W pewnym sensie władza oparta na nagrodach będzie zawsze skuteczna pod warunkiem, że menedżer będzie w stanie prawidłowo określić, co jest nagrodą w oczach wykonawcy i faktycznie mu tę nagrodę zaoferować. Jednak w praktyce menedżer ma wiele ograniczeń w zakresie przyznawania nagród. Każda organizacja ma ograniczone zasoby i może przeznaczyć ściśle określoną kwotę na wsparcie pracowników. Uprawnienia menedżera do oferowania zachęt finansowych są również regulowane polityką firmy i wszelkiego rodzaju metodami. W niektórych przypadkach ograniczenia można ustalić zewnętrznie, np. w umowie o pracę ze związkami zawodowymi, która określa, jakie wynagrodzenie może być oferowane za dany rodzaj pracy. Trudność korzystania z mocy opartej na nagrodach zwiększa dodatkowo fakt, że często trudno jest określić, co zostanie uznane za nagrodę. Pieniądze i bardziej prestiżowe stanowisko nie zawsze są w stanie zaimponować człowiekowi i wpłynąć na jego zachowanie. Dlatego dobry przywódca musi nauczyć się korzystać z innych metod wywierania wpływu.

3. Moc ekspercka. Performer wierzy, że influencer posiada specjalną wiedzę, która zaspokoi jego potrzebę.

Wpływ poprzez rozsądną wiarę osiąga się w następujący sposób. Realizator oświadcza, że ​​influencer posiada konkretną wiedzę ekspercką na temat danego projektu lub zagadnienia. Performer przyjmuje z wiarą wartość wiedzy menadżera. W tym przypadku wpływ uznaje się za uzasadniony, ponieważ decyzja wykonawcy o podporządkowaniu się jest świadoma i logiczna. P. Kotter zauważa, że ​​„wierząc w kompetencje przywódcy, inni na nim polegają. Liderzy zazwyczaj osiągają tego typu władzę poprzez swoje osiągnięcia. Im większe są te osiągnięcia i im są bardziej oczywiste, tym większą władzę osiąga przywódca”.

Przekonującym przykładem wpływu poprzez inteligentną wiarę jest relacja, jaką większość ludzi utrzymuje ze swoim lekarzem. Lekarze od czasu do czasu posługują się narzędziem strachu, ale nie mogą zmusić pacjenta do zaakceptowania leczenia. Stosujemy się do zaleceń lekarza, ponieważ lekarze posiadają wiedzę i umiejętności leczenia i zapobiegania chorobom. Ponieważ sami nie mamy wiedzy medycznej, nie wiemy na pewno, czy nasz lekarz jest w stanie zaspokoić tę naszą potrzebę. Dlatego akceptujemy jego wpływ, bo wierzymy w kompetencje lekarza.

Jednostka może wykorzystać władzę ekspercką w organizacji, jeśli posiada informacje lub pomysły, które według innych pomogą organizacji lub jednostce osiągnąć cel lub podjąć lepszą decyzję. Inni często czują, że potrzebują wiedzy eksperckiej, aby osiągnąć swoje osobiste cele. Badania wykazały, że jeśli grupie osób powie się, że jedna z nich jest ekspertem w określonej dziedzinie, grupa z większym prawdopodobieństwem zastosuje się do zaleceń tej osoby. Dzieje się tak nawet wtedy, gdy danej osobie brakuje przypisanych jej kompetencji.

Tendencja wśród podwładnych do uważania swojego lidera za eksperta może mieć negatywne konsekwencje w podejmowaniu decyzji w grupie. Omawiając tę ​​kwestię Steiner i Miner argumentują, że menedżer „może udać się na spotkanie ze swoimi podwładnymi w poszukiwaniu informacji i alternatywnych rozwiązań postawionego przez siebie problemu, a wrócić z rozwiązaniem, które sam pierwotnie wymyślił.

Ograniczenia metody wiary racjonalnej. Rozsądna wiara jest znacznie mniej trwała niż ślepa wiara, poprzez którą osobowości charyzmatyczne wpływają na innych. Działa także wolniej. Jeżeli ekspertowi udowodni się, że się myli, menedżer nie będzie już mądrze postępował zgodnie z jego radami, w związku z czym jego wpływ ulegnie zmniejszeniu. Co więcej, chociaż charyzmatyczny przywódca może zaszczepić wiarę w jednym przemówieniu, rozwinięcie inteligentnej wiary zajmie dużo czasu. Specjaliści na przykład czasami spędzają lata, próbując zdobyć autorytet wśród menedżerów liniowych, aby ich opinia była akceptowana bezwarunkowo. Nie oznacza to jednak, że wiara racjonalna jest słabsza od innych form oddziaływania. Należy zauważyć, że w niektórych przypadkach, które przytoczyliśmy jako przykłady, wpływ rozsądnej wiary zmienił równowagę sił pomiędzy przywódcą a podwładnym. Ponieważ menedżer potrzebuje informacji i rekomendacji od podwładnego, jego siła wzrasta. Przynajmniej tymczasowo podwładny może mieć większą władzę niż menedżer w podobnej sytuacji.

4. Moc odniesienia (moc przykładu). Cechy lub właściwości influencera są na tyle atrakcyjne dla wykonawcy, że chce on być taki sam jak influencer.

Charyzma to siła zbudowana nie na logice, nie na długiej tradycji, ale na sile osobistych cech i umiejętności lidera. Siła przykładu, czyli charyzmatyczny wpływ, zależy od identyfikacji wykonawcy z liderem lub jego atrakcyjności, a także od jego potrzeby przynależności i szacunku. W przeciwieństwie do bezosobowego „oficjalnego” wpływu tradycji, wpływ charyzmatyczny jest całkowicie osobisty. Nawet pomimo tego, że performer i lider nie spotkali się, w świadomości performera jego relacja z liderem jest budowana niemal na równych zasadach. Performer może sobie wyobrazić, że ma wiele wspólnego z liderem. Na poziomie podświadomości wykonawca oczekuje również, że uległość być może sprawi, że polubi lidera lub przynajmniej zdobędzie szacunek. Oto niektóre cechy osobowości charyzmatycznych:

1. Wymiana energii. Wydaje się, że te jednostki promieniują energią i ładują nią otaczających ich ludzi;

2. Imponujący wygląd. Charyzmatyczny przywódca niekoniecznie jest przystojny, ale jest atrakcyjny, ma dobrą postawę i dobrze się nosi;

3. Niezależność charakteru. W dążeniu do dobrobytu i szacunku (tak jak to rozumieją) ci ludzie nie polegają na innych;

4. Dobre umiejętności retoryczne. Posiadają umiejętności werbalne i interpersonalne;

5. Postrzeganie podziwu dla własnej osobowości. Czują się komfortowo, gdy inni wyrażają dla nich podziw, nie popadając przy tym w arogancję i egoizm;

6. Godne i pewne siebie zachowanie. Wyglądają na opanowanych i kontrolujących sytuację.

Dobrym przykładem osobowości charyzmatycznej jest Muhammad Ali. Sam talent wybitnego boksera nie jest w stanie logicznie wytłumaczyć uwielbienia milionów ludzi. To dzięki jego charyzmie ludzie czują znacznie bliższą więź z Alem niż z innymi mistrzami boksu, takimi jak Joe Frazier.

Na ludzi częściej wpływają osoby, które mają cechy charakteru, które podziwiają i które są ich ideałami, takimi, jakimi chcieliby być. Takie charyzmatyczne osobowości często pojawiają się w reklamach, aby wpłynąć na ludzi, aby kupili produkt lub skorzystali z usługi. Lider, który jest znany jako osoba charyzmatyczna, może również posiadać i wykorzystywać siłę przykładu. Liderzy często służą jako wzorce do naśladowania dla podwładnych. Może to być naśladownictwo stylu zachowania i manier przywódcy.

5. Legalna władza. Performer wierzy, że influencer ma prawo wydawać polecenia i jego obowiązkiem jest ich przestrzegać. Wykonuje polecenia wpływowego, gdyż tradycja uczy, że posłuszeństwo doprowadzi do zaspokojenia potrzeb sprawcy. Dlatego też legalną władzę często nazywa się władzą tradycyjną. Uprawniona władza jest skuteczna, gdy podwładny słucha poleceń przełożonego tylko dlatego, że znajduje się wyżej w hierarchii organizacyjnej. Wszyscy menedżerowie sprawują legalną władzę, ponieważ otrzymali uprawnienia do zarządzania innymi ludźmi. Te podstawy władzy są narzędziem, za pomocą którego lider może zmusić podwładnych do wykonywania pracy mającej na celu osiągnięcie celów organizacji. Są także narzędziami, które lider może wykorzystać, aby udaremnić osiągnięcie celów organizacji.

Przez tysiące lat zachodnia tradycja kulturowa wzmacniała władzę przełożonych. Prawie wszyscy z nas byli zmuszeni słuchać ludzi na określonych stanowiskach. Na przykład niewiele osób miało odwagę kłócić się z policjantem wydającym polecenie. Chociaż wielu młodych pracowników wydaje się dziś mniej skłonnych do akceptowania władzy, inni nadal robią to, co mówią im szefowie, słusznie lub nie, tylko dlatego, że „on jest szefem, prawda?” Być może Ty też musiałaś zrobić coś, co nie było dla Ciebie zbyt przyjemne, tylko dlatego, że tak nakazali Ci rodzice, których tradycyjny autorytet wchłaniałaś wraz z mlekiem matki.

Tradycja jest szczególnie ważna w organizacjach formalnych. Umiejętność nagradzania i karania wzmacnia władzę przywódcy w zakresie wydawania poleceń. Byłoby jednak niezwykle niewygodne i czasochłonne, nie mówiąc już o kosztownych, gdyby kierownictwo musiało oferować nagrody za każdym razem, gdy konieczne jest nakłonienie pracowników do wykonania polecenia. Zatem sprawne funkcjonowanie organizacji zależy bezpośrednio od chęci podwładnych do tradycyjnego uznania władzy – uprawnionej władzy kierownictwa. Tradycja pozostaje także powszechną i oficjalną formą oddziaływania przywódczego, ponieważ w przeciwieństwie do strachu oferuje pozytywną nagrodę – zaspokojenie potrzeby. Uznając wpływ oparty na tradycji, człowiek otrzymuje w zamian poczucie przynależności do grupy społecznej. To poczucie przynależności i świadomość siebie jako jednostki może zaspokoić potrzebę społeczną i stworzyć rzeczywiste bezpieczeństwo, które jednocześnie zaspokaja odpowiednią potrzebę.

Tradycja jest atrakcyjnym narzędziem zarówno dla organizacji, jak i lidera. Ma ogromną zaletę – bezosobowość. Wykonawca reaguje nie na osobę, ale na pozycję. Ta okoliczność zwiększa stabilność, ponieważ organizacja nie zależy od życia ani umiejętności żadnej pojedynczej osoby. Zapewnianie największych nagród tym, którzy najlepiej przestrzegają systemu, a nie naprawdę kompetentnym członkom, wzmacnia zdolność organizacji do wykorzystywania tradycji w celu uzyskania posłuszeństwa swoich członków. Kolejną właściwością jest szybkość i przewidywalność wpływu poprzez tradycję.

Wady metod opartych na tradycji.

Warto zauważyć, że często tradycja ta nie zawsze jest szeroko stosowana w praktyce. Dobrym przykładem są nagrody oparte na zasługach. Choć niemal wszyscy podzielają opinię, że zasługi dla firmy są kryterium przyznania wyższego wynagrodzenia lub awansu, znacznie częściej jako kryterium stosuje się staż pracy. I możesz zrozumieć dlaczego. Doświadczenie zawodowe jest łatwe do policzenia, jest kategorią obiektywną i jest przyznawane każdemu po równo. Ponieważ staż pracy jest kryterium stosowanym od dawna, wiele osób się nim interesuje. Dojście do obecnego stanowiska zajęło tym osobom wiele lat, dlatego przejście na inny system naliczania wynagrodzeń – oparty na zasługach – uważają za nie tylko nieuczciwe, ale także stwarzające poważne zagrożenie. Z tego powodu wykorzystują zdobytą władzę do utrzymania status quo, nawet jeśli nie leży to w najlepszym interesie organizacji lub społeczeństwa.

Chociaż tradycja była skutecznym środkiem oddziaływania od niepamiętnych czasów, jej skuteczność wydaje się spadać w ostatnich latach. Niektórzy badacze pokazują, że zmieniły się reakcje uczniów na wpływowych szefów. Miner odkrył, że między 1960 a 1974 rokiem. Spadł szacunek studentów do autorytetu kadry kierowniczej. Badania Ondraka odnotowują również stały spadek liczby posłusznych studentów od lat sześćdziesiątych XX wieku. Praktycznym wyrazem tej tendencji wśród studentów jest to, że w latach sześćdziesiątych XX wieku zaczęli oni kwestionować prawo uniwersytetów do ustalania wymagań dotyczących kierunków, na które należy uczęszczać. Kolejnym dramatycznym przykładem malejącej siły tradycji jest to, że tysiące Amerykanów odmówiło wstąpienia do wojska lub zdezerterowało, ponieważ wierzyli, że wojna w Wietnamie była niesprawiedliwa. Samo zamówienie właściciela nie stanowi już ważnego argumentu.

Nie ma przekonującego wyjaśnienia, dlaczego młodzi Amerykanie nie ulegają wpływom tradycji tak łatwo, jak ich rodzice. Walton przytacza takie czynniki, jak rosnący poziom dobrostanu i bezpieczeństwa, wyższy poziom edukacji, przesunięcie nacisku z indywidualizmu na przynależność społeczną i mniejszy nacisk na uspołeczniony konformizm w szkole, rodzinie i kościele. Jednak głębszą przyczyną tego zjawiska jest to, że młodzi ludzie nie widzą tak ścisłego związku pomiędzy tradycyjnymi wartościami i nagrodami z jednej strony, a zaspokojeniem własnych potrzeb z drugiej. Może tak być dlatego, że tradycja najlepiej działa na ludzi, których motywacją jest przede wszystkim bezpieczeństwo i przynależność społeczna, podczas gdy bogactwo i większa ilość wolnego czasu zwiększają średnio potrzebę motywowania się kompetencjami, szacunkiem i sukcesem. A może nasze nowoczesne instytucje podkopały podstawy swojej tradycyjnej władzy, nie nagradzając konsekwentnie dobrych pracowników i nie karząc tych, których zachowanie podważa produktywność. Jakakolwiek jest przyczyna tego zjawiska, wydaje się, że lider powinien w większym stopniu opierać się na innych mechanizmach oddziaływania.

Jak pokazano w Części 2, planowanie zapewnia kierownictwu projektu i uczestnikom:

zrozumienie celów projektu;

opis prac do wykonania;

podstawa pozyskiwania i przydzielania zasobów;

podstawa podziału pracy pomiędzy uczestnikami projektu.

Innymi słowy, plan projektu zapewnia strukturę organizowania pracy w ramach projektu. W tym akapicie omówiono cele organizacji zarządzającej, pokazując odwzorowanie trzech poziomów planowania i kontroli (koncepcyjnego, strategicznego, operacyjnego) na odpowiadające im poziomy organizacji.

Cele organizacji zarządzającej projektami obejmują:

Zapewnienie interakcji;

Podział ról i obowiązków;

Określenie odpowiedzialności za podejmowanie decyzji;

Zapewnienie skutecznej dystrybucji informacji;

Zapewnienie elastyczności w wykorzystaniu zasobów.

Zapewnienie interakcji

Aby zapewnić efektywną interakcję konieczne jest:

Zapewnij interakcję pomiędzy kierownikiem projektu a kierownictwem funkcjonalnym;

Ustal zasady formalnej interakcji pomiędzy uczestnikami projektu.

Menedżerowie liniowi muszą zapewnić projektowi zasoby zgodnie z jego cyklem życia, w taki sposób, aby kierownik projektu miał pewność, że niezbędne zasoby są dostępne. Obowiązki kluczowych menedżerów za realizację zadań projektowych powinny zostać uzgodnione w oparciu o matrycę odpowiedzialności.

Podział ról i obowiązków

W ramach projektu współdziałają różne organizacje i indywidualni wykonawcy:

Wewnętrzni i zewnętrzni użytkownicy wyników projektu;

Wewnętrzni i zewnętrzni dostawcy zasobów;

Wewnętrzne działy funkcjonalne, na przykład księgowość itp.

Aby zapewnić skuteczną interakcję, należy jasno określić następujące kwestie:

Kto powinien podjąć tę czy inną decyzję?

Kto wykonuje tę lub inną pracę.

Kto jest odpowiedzialny za określone funkcje zarządcze.

Kto otrzymuje tę lub inną informację.

Poziomy odpowiedzialności i uprawnień muszą być jasno określone nie tylko dla stałych członków projektu, ale także dla realizatorów czy organizacji wspierających projekt na poszczególnych etapach.

Określanie odpowiedzialności za podejmowanie decyzji

Organizacja projektu obejmuje identyfikację kluczowych specjalistów odpowiedzialnych za podejmowanie decyzji. Struktura organizacyjna projektu powinna przewidywać możliwość podziału funkcji decyzyjnych zgodnie z ich charakterem (np. decyzje techniczne podejmują specjaliści techniczni). Odpowiedzialność za podejmowanie decyzji należy, jeśli to możliwe, przypisać potencjalnym użytkownikom wyników projektu.

Zapewnienie skutecznej dystrybucji informacji

W niektórych projektach system komunikacji polega na przesyłaniu ogromnej ilości informacji do wszystkich uczestników projektu. Nadmierna ilość informacji skutkuje spadkiem świadomości uczestników projektu. Podobnie spotkania ze zbyt dużą liczbą osób nie są już skuteczne.

Rozważając problem organizacji komunikacji w projekcie, kierownik projektu musi:

Staraj się zapewnić uczestnikom projektu tylko te informacje, których potrzebują, we właściwym czasie;

Z góry określ kanały komunikacji;

Ściśle kontroluj skuteczność kanałów informacyjnych;

Staraj się przekazywać informacje w optymalnej formie (podsumowane raporty, wykresy, tabele).

Zapewnienie elastyczności zasobów

Projekty często realizowane są przez stały zespół wykonawców, którzy pracują w ramach projektu od początku do końca. W takim przypadku kierownik projektu ma ograniczone możliwości regulowania ilości zasobów w zależności od etapu cyklu życia i zakresu prac i nie jest w stanie przyciągnąć najbardziej wykwalifikowanych specjalistów do określonych rodzajów prac.

Organizacja projektu powinna umożliwiać zaangażowanie różnych zasobów na różnych etapach projektu, zgodnie z trzema następującymi zasadami:

Zapewnij najbardziej wykwalifikowanych specjalistów do tego typu prac.

Włączanie wykonawców do zespołu projektowego tylko na okres, w którym niezbędne są ich kwalifikacje.

Dostarcz dokładny opis zadania zaangażowanym specjalistom.

Projekty są zazwyczaj częścią działalności większych struktur organizacyjnych. Wyniki realizacji projektów mają na celu osiągnięcie celów organizacji klienckich. Projekt może być realizowany w ramach jednej lub większej liczby organizacji. Zatem o strukturze organizacyjnej projektu decydują zarówno jego cele i treść pracy, jak i struktury organizacji uczestniczących w projekcie.

W każdym przypadku koncepcja i struktura organizacyjna projektu muszą być spójne ze strategicznym planem rozwoju organizacji i strukturą organizacji produkcyjnej.

Strukturę organizacyjną projektu można podzielić na trzy główne poziomy:

Organizacja na poziomie koncepcyjnym. Na tym poziomie określane są podstawowe zasady interakcji i wyjaśniany jest stopień uczestnictwa poszczególnych uczestników projektu, ustalane są relacje na poziomie firm, działów i kierownictwa.

Organizacja na poziomie strategii. Na tym poziomie określana jest odpowiedzialność za osiągnięcie kluczowych kamieni milowych. Elementami organizacyjnymi mogą być tutaj firmy, działy, kluczowi menedżerowie.

Organizacja wykonania pracy. Na tym poziomie ustalana jest odpowiedzialność za realizację poszczególnych prac, przydzielani są wykonawcy i zasoby wspierające.

Decyzje zarządcze podejmowane na różnych poziomach organizacyjnych projektu wymagają udziału kierownictwa i wykonawców zajmujących odpowiednie poziomy w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa (patrz rys. 3.1.).

Ryż. 3.1. Poziomy struktury organizacyjnej projektu i odpowiadające im rodzaje decyzji zarządczych i zaangażowany personel (na podstawie).

Zarządzanie na poziomie koncepcji wiąże się z określeniem celów projektu (parametrów produktu) oraz kontrolą specyfikacji i jakości efektów końcowych. Zarządzanie na poziomie projektu wiąże się z monitorowaniem osiągnięcia rezultatów pośrednich i realizacją kroków prowadzących do ich osiągnięcia.

Należy zauważyć, że na różnych etapach cyklu projektowego zmienia się rola różnych poziomów organizacyjnych (patrz rysunek 3.2.).

Ryc.3.2. Rola różnych poziomów struktury organizacyjnej projektu w podejmowaniu decyzji na różnych etapach cyklu projektowego.

Na poziomie planowania koncepcyjnego i zarządzania projektami główną rolę odgrywają menedżerowie wyższego szczebla kierownictwa organizacji, którzy podejmują decyzje dotyczące celów i priorytetów projektów, wysokości finansowania i udostępnienia zasobów. Ten poziom zarządzania odgrywa kluczową rolę na etapie przedinwestycyjnym projektu, kiedy podejmowane są decyzje dotyczące całego projektu.

Na etapie planowania i uruchamiania projektu decyzje zarządcze dotyczą strategii osiągnięcia celów projektu, a ośrodek zarządzania przenosi się na strategiczny poziom organizacji.

Na etapie realizacji projektu większość decyzji zarządczych dotyczy planowania operacyjnego, realizacji technicznej i taktyki realizacji zadań. Główną rolę na etapach wykonawczych pełni organizacja pracy zespołu projektowego.

Wybierając formę organizacyjną zarządzania projektami, kierownictwo firmy musi odpowiedzieć sobie na dwa główne pytania:

Czy uczestników projektu należy odciążyć od codziennych obowiązków i przenieść w inne miejsce, czy też nadal siedzieć przy biurkach, dzieląc czas pracy pomiędzy bieżące zajęcia i pracę projektową? Innymi słowy, czy prace projektowe powinny być izolowane czy zintegrowane z bieżącym procesem produkcyjnym firmy?

Czy struktura organizacyjna projektu powinna być zbliżona do struktury funkcjonalnej organizacji, czy też opierać się na niezależnym modelu?

Zwykle istnieją trzy główne podejścia do organizacji projektu:

Funkcjonalna struktura.

Struktura macierzy.

Struktura projektu.

Struktury funkcjonalne i projektowe reprezentują dwa przeciwstawne podejścia do organizacji projektów.

Funkcjonalna struktura. Podejście to polega na wykorzystaniu istniejącej hierarchicznej struktury funkcjonalnej organizacji. Pakiety prac projektowych są rozdzielane pomiędzy działy funkcjonalne. Kierownicy wydziałów czuwają nad realizacją powierzonych im zadań i są odpowiedzialni za wyniki powierzonych działowi zadań. Kierownik projektu zajmuje się jedynie ogólną koordynacją prac.

Wadą tego podejścia jest to, że kierownicy różnych działów mogą mieć odmienne wyobrażenia na temat priorytetu konkretnego projektu, co może prowadzić do opóźnień w pracy poszczególnych działów.

Należy pamiętać, że czysto funkcjonalna struktura organizacyjna przedsiębiorstwa w praktyce często przekształca się w struktury bardziej adaptacyjne, które można łatwo modyfikować zgodnie ze zmianami w otoczeniu i potrzebami samego przedsiębiorstwa. Na przykład w dużych firmach często stosowana jest wydzielona forma organizacji zarządzania. Główne typy dywizjonalnego podejścia do organizacji zarządzania to:

struktura dywizyjno-regionalna,

dywizjonalna struktura produktów,

strukturę dywizji-technologiczną.

Zastosowanie dywizjonalnej struktury zarządzania nie eliminuje potrzeby wyspecjalizowanej organizacji zarządzania projektami, chociaż ma pewne cechy rozwiązania tego problemu związane ze specjalizacją i względną niezależnością pionów.

Struktura projektu. Podejście to zakłada, że ​​pakiet prac projektu jest opracowywany niezależnie od hierarchicznej struktury organizacji. Kierownik projektu zarządza przydzielonym mu zespołem, a menedżerowie funkcjonalni nie mają wpływu na personel projektu.

Główny problem tego podejścia związany jest z optymalnym obciążeniem członków zespołu pracą odpowiadającą ich kwalifikacjom. Ponieważ objętość i

Treść pracy zmienia się w trakcie projektu; zespół projektowy, który ma stałą liczbę wykonawców, może na niektórych etapach projektu być niedociążony lub przeciążony. Ponadto jest mało prawdopodobne, aby kierownik projektu był w stanie pozyskać do zespołu najbardziej wykwalifikowanych specjalistów na cały czas trwania projektu (szczególnie, jeśli jednocześnie realizowanych jest kilka podobnych projektów).

Ogólnie rzecz biorąc, oba te podejścia nie są elastyczne. Połączenie tych dwóch struktur tworzy macierzową strukturę zarządzania, według której wykonawcy należący do działów funkcjonalnych są czasowo przydzielani kierownikowi projektu i przydzielani do realizacji prac projektowych.

Struktura macierzy. Teoretycznie wszyscy w organizacji mogą wykonywać prace projektowe. Kierownik projektu może w bardziej inteligentny sposób zaplanować przydział zasobów do zadań.

Można wyróżnić trzy typy struktury macierzowej organizacji:

Słaba matryca.

Zrównoważona matryca.

Twarda matryca.

Słaba matryca. Koordynator projektu jest odpowiedzialny za koordynację zadań projektu, ale ma ograniczoną władzę nad zasobami. Wadą tego podejścia jest brak równowagi pomiędzy dużą odpowiedzialnością a brakiem autorytetu.

Zrównoważona matryca. Kierownik projektu koordynuje całość prac i dzieli się odpowiedzialnością za osiągnięcie celu z kierownikami działów funkcjonalnych. Za parametry czasowe i kosztowe zadań odpowiada kierownik projektu. Menedżerowie funkcjonalni - za treść pracy i jakość. Problem z tym podejściem polega na tym, że równowaga odpowiedzialności może zostać zachwiana, gdy wzrośnie siła jednej lub drugiej strony (zarządzanie projektem lub zarządzanie funkcjonalne).

Twarda matryca. Kierownik projektu jest ostatecznie odpowiedzialny za realizację zadań projektu. Za przydzielanie personelu do zadań projektowych odpowiadają kierownicy jednostek. Kierownik projektu ma w tym przypadku możliwość sprawowania skuteczniejszej kontroli nad projektem, jednak wpływ organizacji na rezultaty projektu jest osłabiony.

Ogólnie rzecz biorąc, matrycowa forma organizacji projektu wymaga jaśniejszego i sformalizowanego systemu komunikacji, kontroli i zarządzania.

Główne cechy struktur zarządczych związanych z powyższymi formami organizacji przedstawiono w tabeli 3.1.

Jeśli jako podejście organizacyjne stosuje się sztywną matrycę lub strukturę projektu, kierownictwo projektu staje przed pytaniem, gdzie umieścić zespół projektowy. Istnieją dwa przeciwstawne podejścia. Członkowie zespołu mogą być całkowicie odizolowani od bieżących działań w działach lub kontynuować pracę na swoich stanowiskach pracy.

Zaletą utworzenia izolowanego zespołu projektowego jest to, że personel projektowy może całkowicie skoncentrować się na zadaniach projektu. Wadą jest to, że członkowie zespołu, koncentrując się na zadaniach projektu, tracą wizję zadań organizacji jako całości, a pracownicy działów wręcz przeciwnie, zostają odizolowani od zadań projektu i mogą stracić nim zainteresowanie.

Niektóre podejścia organizacyjne mogą być bardziej skuteczne w przypadku różnych typów projektów. Struktura funkcjonalna organizacji może być skuteczna w przypadku dobrze ustrukturyzowanych projektów z jasno określonymi celami, pakietami prac i technologiami ich realizacji, natomiast struktura projektu lub sztywna matryca może być skuteczniejsza w przypadku złożonych projektów, w których występuje duży stopień niepewności treść prac i technologie ich realizacji.

Należy pamiętać, że ogólnie podejście do tworzenia adaptacyjnej struktury organizacyjnej może obejmować zastosowanie kombinacji typów organizacyjnych (konglomerat). Różne działy przedsiębiorstwa mogą wykorzystywać różne struktury organizacyjne, w zależności od dominującego rodzaju wykonywanej pracy.

Tabela 3.1. Charakterystyka głównych form organizacji zarządzania

Charakterystyka projektu	Formularz organizacji projektu
	Funkcjonalny	Słaba matryca	Zrównoważona matryca	Sztywna matryca	Projekt
Moc kierownika projektu	Słaby lub nieobecny	Limit n-naya, niższy niż Dla menedżerów liniowych	Przeciętny, dorównujący władzą menadżerom liniowym	Wysoki, wyższy niż u menedżerów liniowych	Bardzo wysoki lub pełny
Rola Kierownika Projektu	Lider projektu, koordynator. Częściowy załadunek	Koordynator projektu, lider Załadunek częściowy	Kierownik Projektu, Koordynator Pełne obciążenie		Menedżer projektu/programu Pełne obciążenie
Procent personelu w pełni zatrudnionego w projekcie
Administrator projektu

O czym piszemy: Wpływ, przywództwo i władza. Formy władzy i wpływu.

W naszej książce opisujemy działania menedżerów (liderów) i liderów. Menedżerowie otrzymują władzę wraz z uprawnieniami delegowanymi im przez formalną organizację. Liderzy zazwyczaj zdobywają władzę dzięki własnym umiejętnościom. Menedżerowie to grupa pracowników w organizacjach, których zadaniem jest pełnienie funkcji przywódczych. Liderzy to ludzie, którzy wpływają na zachowanie innych ludzi, ale liderzy nie zawsze są menedżerami. O różnicach w działaniu menedżerów i liderów decyduje sama treść ich działań, gdyż „zarządzanie można zdefiniować jako proces mentalno-fizyczny, który prowadzi do tego, że podwładni realizują powierzone im zadania służbowe i rozwiązują określone zadania. Z drugiej strony przywództwo to proces, w którym jedna osoba wpływa na innych członków grupy.

Kategorie przywództwa, władzy i wpływu są ze sobą powiązane, ale nie można ich uważać za zamienne. W zarządzaniu przywództwo jest postrzegane jako zdolność wpływania na jednostki lub grupy, aby ukierunkowały swoje wysiłki na osiągnięcie celów organizacyjnych. Władza również opiera się na wpływie, ale w przeciwieństwie do przywództwa, które jest umiejętnością, władza to zdolność do wpływania na zachowanie innych ludzi. Przedmiotem studiów nad zarządzaniem jest ustalenie istoty procesów przywództwa i procesów zarządzania, a także badanie ich elementów składowych, takich jak władza i wpływ.

Wpływ to każde zachowanie jednej osoby, które powoduje zmianę w zachowaniu, postawach lub postrzeganiu innych. Wpływ może przybierać różne formy. Czasami jest ono sformalizowane w postaci otrzymywanego przez menedżera upoważnienia do oceniania pracy podwładnych, ustalania wysokości ich wynagrodzenia czy karania za niedociągnięcia. Czasami ludzie mogą wpływać na innych własnym przykładem, a czasem własnymi pomysłami. Zadaniem menedżera nie jest po prostu dbanie o to, aby dana osoba dostrzegła określone idee, ale zachęcanie jej do podejmowania aktywnych działań (pracy społecznie użytecznej) w interesie organizacji. Aby wpływ kierownictwa na podwładnych przyniósł pożądane rezultaty, menedżer musi nauczyć się wykorzystywać władzę i przywództwo.

Władza to zdolność wywierania wpływu na innych ludzi. Słownik akademicki języka ukraińskiego władzę interpretuje jako prawo i możliwość dysponowania kimś lub czymś, zarządzania kimś lub czymś. Podstawą władzy jest z reguły zależność jednych ludzi od innych. W organizacjach taka zależność powstaje w wyniku kontroli menedżera nad zaspokajaniem potrzeb i realizacją oczekiwań podległych mu osób. Jeśli menedżer nie ma wystarczającej władzy, aby oddziaływać na tych, od których zależy efektywność i efektywność jego pracy, prowadzi to do niemożności pozyskania zasobów niezbędnych do pomyślnego funkcjonowania organizacji. Władza sprawowana przez organizację nie gwarantuje, że menedżer zdobędzie władzę nad swoimi podwładnymi. Po pierwsze, zależność podwładnego od menedżera nie powstaje jednocześnie z przejęciem przez menedżera oficjalnych uprawnień, a po drugie, system powiązań i relacji w każdej organizacji jest bardzo złożony. W rezultacie nie tylko podwładni są zależni od menedżerów, ale także menedżerowie są zależni od swojego otoczenia — podwładnych, współpracowników, menedżerów wyższego szczebla, związków zawodowych, dostawców, klientów, konkurentów i agencji rządowych. Można postawić tezę, że zależność menedżerów od środowiska pracy jest znacząca w porównaniu do zwykłych pracowników, ze względu na większy poziom odpowiedzialności i wyższe oczekiwania co do wyników własnych działań.

Trudności w zarządzaniu mogą być spowodowane uzależnieniem menedżera od osób, które nie są członkami organizacji, nie są mu bezpośrednio podporządkowane lub nie uznają prawa menedżera do kierowania jej działalnością. To drugie ma miejsce w przypadku, gdy wśród pracowników występują „nieformalni liderzy”, którzy postrzegają formalnego lidera jako konkurenta i zagrożenie dla utrzymania własnego statusu wśród współpracowników. Nawet zdolność lidera do wpływania na zależnych od niego pracowników organizacji nie gwarantuje mu władzy absolutnej. Władza zawsze będzie ograniczona obiektywnymi prawami natury, siłą innych ludzi, prawem, a także możliwościami jednostki obdarzonej władzą.

Każdy mądry przywódca musi zdawać sobie sprawę z względności i tymczasowego charakteru przyznanej mu władzy. Władza jest największą iluzją człowieka, dlatego nadmierna pasja do niej może zniszczyć osobowość przywódcy i doprowadzić do utraty tych ludzkich cech, które kiedyś decydowały o powodzeniu jego kariery. Ponadto nadmierna kategoryczność i bezkompromisowość przywódcy wobec podwładnych zaburza równowagę sił. Równowagę sił nazywamy rodzajem psychologicznego kontraktu pomiędzy menedżerami i podwładnymi, który nie jest udokumentowany i stanowi połączenie przekonań pracowników i pracodawców oparte na wzajemnych oczekiwaniach. Jeżeli działania menedżera zagrażają oczekiwaniom pracowników, wówczas konsekwencją tego jest chęć wykazania przez podwładnych władzy nad menedżerem i przywrócenia zachwianej równowagi (ryc. 10.3).

Ponieważ menedżer jest zależny od swoich podwładnych w kwestiach uzyskania rzetelnych i aktualnych informacji, zapewnienia nieformalnych kontaktów z innymi ludźmi i jakości wykonywanej pracy, podwładni są w stanie sprawić, że życie menedżera stanie się nie do zniesienia, a jego wyniki zawodowe niezadowalające. Zdając sobie sprawę, że podwładni mu pracownicy również są obdarzeni władzą, mądry lider stara się utrzymać równowagę w relacjach na poziomie, który zapewni osiągnięcie jego celów i nie wywoła u jego podwładnych poczucia niezadowolenia i niesprawiedliwości.

Nawet jeśli członkowie organizacji nie sprzeciwiają się aktywnie oczywistemu naruszaniu ich praw, nie oznacza to, że niezadowolenia nie ma - przekształca się ono w ukryte formy i może ujawnić się w każdym niekorzystnym dla lidera momencie („strzał w plecy” " zasada). Badania pokazują, że odnoszący sukcesy i skuteczni przywódcy nigdy nie sprawują władzy w sposób władczy i władczy, upokarzający godność innych ludzi. Wręcz przeciwnie, menedżer staje się prawdziwym liderem piątego poziomu właśnie wtedy, gdy zwraca uwagę na realizację wspólnych (grupowych) celów, zapewnia grupie niezbędne zasoby, udziela pomocy i wsparcia członkom grupy, określając dla każdego z nich obszar odpowiedzialności i zakres działania. Skuteczni liderzy działają według formuły „kto między wami chce być wielki, niech będzie waszym sługą” – ich praca ma na celu uwolnienie potencjału pracowników organizacji, co czyni organizację bardziej skuteczną. Menedżerowie piątego poziomu nigdy nie uważają sukcesów organizacji za swoje własne osiągnięcia – przypisują to talentowi i wysiłkom innych osób, sami zaś starają się pozostać w cieniu. I odwrotnie, tacy przywódcy przyjmują odpowiedzialność za błędy swoich podwładnych, jak za własne nieudane decyzje. Dzięki temu w organizacjach kształtuje się wysoki poziom wzajemnego zaufania i niski poziom konfliktów, a wysiłki pracowników są maksymalnie nakierowane na osiągnięcie wspólnych celów. Historia dostarcza nam wielu kontrprzykładów, gdy główną ideą przywódcy staje się jego własna chwała i uznanie przez innych jego wyjątkowych zdolności i wysiłków. Zachowanie się w ten sposób oznacza doprowadzenie organizacji do upadku w najkrótszy możliwy sposób. Tam, gdzie przeważają interesy prywatne, a zaniedbuje się interesy innych ludzi, dochodzi do naruszenia jednej z podstawowych zasad przywództwa sformułowanych przez Henriego Fayola – zapewnienia dominacji interesów publicznych nad osobistymi. Szwedzki król Karol Wielki i francuski cesarz Napoleon Bonaparte odcisnęli wyraźne piętno na historii, ale doprowadzili własne kraje do biedy i długotrwałego upadku, oddając cały potencjał narodowy w służbie własnych, raczej iluzorycznych, interesów. Dlatego zadaniem menedżera powinno być zachowanie organizacji, którą otrzymał do swojej dyspozycji, a także jej rozwój zgodnie z warunkami otoczenia zewnętrznego.

W organizacjach władza może przybierać różne formy, a każda z nich opiera się na określonej formie wpływu. Przyjrzymy się klasyfikacji, która jest najbardziej znana w zarządzaniu:

1. Siła przymusu.

2. Władza oparta na nagrodach.

3. Legalna władza.

4. Siła osobistego przykładu.

5. Moc ekspercka.

Rozważmy cechy każdej formy władzy i odpowiadający jej wpływ na podwładnych. Jak wiemy z historii, najstarszymi formami stymulowania podwładnych były metody zwane zbiorczo „kijem i marchewką”. I to właśnie te metody stanowią podstawę dwóch pierwszych form władzy – „kija” w przypadku władzy przymusu i „marchewki” w przypadku władzy opartej na nagrodach.

Władza przymusowa powstaje, gdy podwładny jest przekonany, że przełożony jest w stanie ukarać go w sposób, który uniemożliwi zaspokojenie pilnej potrzeby i uniemożliwi realizację osobistych oczekiwań. W tym przypadku wpływ na podwładnego następuje poprzez strach, który jest swego rodzaju „demonstracją bicza”. Dziś „bicze” kadry kierowniczej przypominają decyzje o pozbawieniu jej premii, odmowie rozwoju lub naganach i ostrzeżeniach przed zwolnieniem. Bez wyjątku wszyscy przywódcy stosują metodę wpływu ze strachu, jedyną różnicą jest sposób, w jaki to robią. Możesz bezpośrednio zagrozić podwładnemu zwolnieniem, jeśli praca nie zostanie ukończona, lub możesz wyjaśnić, dlaczego niezastosowanie się do tego doprowadzi firmę do strat i zwolnień, gdy niezdolni pracownicy będą pierwszymi, którzy stracą pracę.

Jednak powszechne stosowanie siły i wpływu przymusu ze względu na strach często nie przynosi pozytywnych rezultatów dla organizacji. Przyczyną tego jest brak zaufania i niezwykle wysokie koszty utrzymania takiej władzy: strach pojawia się tylko wtedy, gdy istnieje duże prawdopodobieństwo wykrycia i ukarania sprawcy. Wymaga to stworzenia efektywnego systemu sterowania, lub nawet kilku konkurencyjnych systemów, które będą kontrolować obiekty sterujące i siebie nawzajem. Próby ich tworzenia znane są zarówno z historii odległej, jak i współczesnej. Kary kryminalne czasów stalinowskich kilkuminutowe spóźnienia do pracy dla robotników lub „pięć kłosów” dla chłopów, walka z „bzdurami” i złodziejami w czasach Breżniewa, dzisiejsze surowe sankcje za łamanie przepisów podatkowych nie przyniosły pozytywnych zmian w świadomości ludzi, którzy są celem tego rodzaju wpływu zarządzania. Jedyne, co można osiągnąć poprzez zastraszanie podwładnych, to minimum odpowiedniej wydajności pracy. W sytuacji, gdy człowiek zostaje pozbawiony możliwości samorealizacji i rozwoju w pracy (w celu zaspokojenia swoich potrzeb wyższego rzędu), ludzie szukają jej gdzie indziej. Jednocześnie wysiłek, jaki wkładają w pracę, stanowi minimum niezbędne do uniknięcia kary. Ponadto, choć zmuszanie człowieka do pracy stwarza iluzję władzy przywódcy i prowadzi do czasowego zniewolenia podwładnego, to przymus taki rodzi u człowieka poczucie wyobcowania, depresji i strachu, które przeradzają się w chęć zemsty. W organizacji może to objawiać się wzrostem oszustw, pogorszeniem jakości produktów i zwiększoną rotacją pracowników.

Cechą systemów sterowania wykorzystujących siłę przymusu jest to, że są one mniej wykonalne i mogą istnieć tylko w stosunkowo izolowanych warunkach.

Władza oparta na nagrodzie jest rodzajem antynomii (sprzeczności, antytezy) władzy przymusu. Podczas gdy władza przymusu koncentruje się na zastraszaniu ludzi i utrzymywaniu poczucia strachu, władza nagradzania jest sprawowana poprzez pozytywne wzmocnienie wysiłków podwładnych. Pracownik wierzy, że w zamian za lojalność i realizację poleceń przełożony zaspokoi jego bieżące potrzeby lub zapewni inne nagrody. Stosowanie pozytywnego wzmocnienia we władzy opartej na nagrodach wymaga od lidera zrozumienia podstawowych teorii motywacyjnych dotyczących oczekiwań i sprawiedliwości. Pozytywnym wzmocnieniem może być nagroda rzeczowa (wynagrodzenie, premia, pomoc finansowa), akceptacja zachowania pracownika przez kierownictwo, świadczenie przez organizację dodatkowych usług poprawiających jakość życia podwładnego (opłata za ubezpieczenie zdrowotne, rekompensata za urlop i zdrowie wydatki, zapewnienie oficjalnego mieszkania, samochodu i środków komunikacji, pomoc w zdobyciu wykształcenia). Menedżerowie szeroko wykorzystują władzę opartą na nagrodach, ale nie obejmuje ona wszystkich działań. Po pierwsze, jego ograniczenie wynika z uzależnienia danej osoby od pozytywnych zachęt wzmacniających i krótkotrwałego efektu jej działania, po drugie, menedżerowie mają ograniczone możliwości ustalania wynagrodzenia dla wykonawców poprzez politykę firmy, przepisy podatkowe, stanowisko związków zawodowych oraz zasoby dostępne w organizacji. Należy także pamiętać, że nagrody, które jedna osoba odbiera pozytywnie, dla drugiej mogą nie być wystarczające. Z punktu widzenia teorii sprawiedliwości przyznanie wyższych nagród niektórym pracownikom może wywołać urazę u innych, osłabiając wpływ menedżera na nich. Z tych powodów większość menedżerów nie ogranicza się do stosowania władzy opartej na nagrodach i wpływie opartym na pozytywnym wzmocnieniu, ale wykorzystuje kombinację różnych form władzy i różnych form wpływu.

Władza legitymizowana jest najstarszą ze wszystkich form; jej podstawy ukształtowały się na początku tworzenia społecznych form organizacji życia ludzi. Władza staje się uprawniona w sytuacji, gdy uczestnik organizacji wierzy w legalność poleceń menedżera, czyli w prawo podmiotu zarządzania do wydawania poleceń i w obowiązki podmiotu zarządzania do ich wykonywania. W przypadku władzy legalnej wpływ przywódców na podwładnych opiera się na sile tradycji – elementach kultury przekazywanych z pokolenia na pokolenie i utrzymujących się przez długi czas. Tradycja uczy nas posłuszeństwa osobom o wyższym statusie społecznym – rodzicom, nauczycielom i starszym. W organizacji menedżerowie mają wyższy status (określony pozycją i autorytetem), zatem każdy menedżer w swojej działalności zawodowej wykorzystuje uprawnioną władzę i wpływy oparte na tradycji.

Metoda wpływu oparta na tradycji nie zawsze się sprawdza – w tym celu uczestnik organizacji musi zinternalizować te wartości, które pozwolą mu uwierzyć w zdolność menedżera do zaspokajania potrzeb. Z perspektywy menedżera pomocne są normy, zasady i wartości kulturowe, które wspierają tradycję raportowania młodszych osób do osób starszych i pracowników raportujących do menedżerów, ponieważ takie elementy kulturowe wzmacniają władzę i autorytet osoby sprawującej władzę. Ponadto tradycja pozwala menedżerom nie stosować za każdym razem kar i nagród za wyniki pracy, ograniczając się do gróźb i aprobaty. I już w świadomości pracowników takie groźby i akceptacja, pod wpływem tradycyjnych idei, przekształcają się w pewne bodźce do działania.

Z punktu widzenia pracowników (zwykłych uczestników organizacji) tradycje są przydatne, ponieważ zwykle opierają się na pozytywnych oczekiwaniach i dają ludziom poczucie przynależności do grupy społecznej. Kolejną zaletą tradycji jest istnienie jasnego systemu wyznaczania obszarów odpowiedzialności w organizacji. W tym przypadku człowiek robi tylko to, co robił zawsze, a wszelkie niestandardowe problemy i wyzwania leżą w interesie menedżerów. Uczestnicy organizacji w tradycyjnych systemach relacji reagują nie na ludzi, ale na stanowiska, a relacje pomiędzy poziomami hierarchii mogą być znacząco bezosobowe (zasada „umarł król – niech żyje król!”).

Legitymizowana władza jest cechą wszystkich formalnych organizacji, a wpływ oparty na tradycji ułatwia relacje między przywódcami a podwładnymi. Jednak na naszych oczach sytuacja się zmienia, a tradycyjne wpływy stają się coraz bardziej niepewne. Przyczyną tego są, po pierwsze, szybkie zmiany w otaczającym nas świecie, kiedy stare normy i wartości przestają być aktualne, a po drugie, komplikacja relacji pomiędzy menedżerami i podwładnymi na skutek wzajemnych zmian oczekiwań. Ludzie coraz bardziej krytycznie reagują na różnice w deklarowanych (formalnych) i rzeczywistych (ukrytych) celach organizacji i rzadziej wybaczają menedżerom ich nieprofesjonalizm i łamanie ich praw. Ponadto tradycje mogą być niebezpieczne dla organizacji. Zatem kultura przekupstwa, wykorzystywania zasobów organizacyjnych do celów osobistych i lekceważenia klientów nie może być tolerowana przez menedżerów i musi zostać wykorzeniona, często wspólnie z nosicielami takich tradycji. Wszystko to ogranicza korzyści płynące z legalnej władzy i zwiększa zapotrzebowanie na ludzi, którzy potrafią wyjść poza myślenie, stworzyć nowe przewagi konkurencyjne i wykorzystać istniejące możliwości organizacyjne.

Siła osobistego przykładu opiera się na sile osobistych cech przywódcy lub jego umiejętności.

UDZIAŁ:

MINISTERSTWO EDUKACJI I NAUKI RSO-ALANIA

PAŃSTWOWA BUDŻETOWA INSTYTUCJA EDUKACYJNA ŚREDNICH SZKOLNICTWA ZAWODOWEGO

„WŁADYKAWKAZ HANDEL I TECHNIKA EKONOMICZNA”

Specyfikacja testu dla dyscypliny „Zarządzanie”

dla specjalności

100701 Handel (według branży)

Władykaukaz

2014

1.Cel badania

Test składający się ze 100 zadań pozwala ustalić poziom wiedzy z zakresu zarządzania, teoretyczne podstawy zarządzania, metody oddziaływania na przedmiot zarządzania w organizacji.

2.Dokumenty określające treść egzaminu

3. Podejścia do selekcji treści testów

4. Struktura i treść testu

Test zawiera 100 zadań wskazujących poprawną odpowiedź z kilku proponowanych.

Podział zadań zgodnie z treścią działów przedstawia tabela 1.

Sekcja testowa		Numer
1.Teoretyczne podstawy zarządzania	Istota i cechy charakterystyczne współczesnego zarządzania
	Ewolucja zarządzania
	Organizacja jako przedmiot zarządzania
	Metody zarządzania
2. Funkcje zarządcze	Planowanie w systemie zarządzania
	Organizacja interakcji
	Motywacja jako funkcja zarządzania
	Kontrola i sposoby jej realizacji
3.Zarządzanie strategiczne	Misja i cele organizacji. Najważniejsze wartości i cele zarządzania.
	Istota zarządzania strategicznego.
	Strategiczne alternatywy.
4. Łączenie procesów w zarządzaniu	Komunikacja w zarządzaniu
	Podejmowanie decyzji zarządczych
	Rozmowa biznesowa
	Przywództwo: władza i partnerstwo

5. System oceny wiedzy

Wszystkie zadania sprawdzane są automatycznie (poprzez porównanie ze standardem).

Za wykonanie każdego zadania można otrzymać 1 punkt. Łączny maksymalny wynik za wykonanie wszystkich zadań testowych wynosi 100 punktów.

Na ukończenie tej sekcji przeznaczono maksymalnie trzy godziny.

6. Plan testów

Plan testów według sekcji przedstawiono w tabeli 2.

Sprawdzalne elementy treści	Wymagania dla badanego poziomu wyszkolenia	Liczba miejsc pracy	Maksymalny punkt
1. Istota i cechy charakterystyczne zarządzania	Istota zarządzania. Profesjonalny charakter działań menedżera. Cechy współczesnego zarządzania.
2.Ewolucja zarządzania	Zna tło historyczne powstania zarządzania, a także istotę podejść.
3.Organizacja jako przedmiot zarządzania	Znać pojęcie organizacji, główne typy struktur. Potrafić stworzyć zadaną strukturę zarządzania. Określić czynniki bezpośredniego i pośredniego wpływu środowiska zewnętrznego.
4.Metody zarządzania	Zna zalety i wady podstawowych metod zarządzania oraz charakter ich oddziaływania.
5.Planowanie w systemie zarządzania	Zna istotę, zadania, etapy planowania, rodzaje planów. Potrafić wdrażać plany i oceniać sukces organizacji.
6.Organizacja interakcji	Zna organizację czynności, etapy organizacji pracy. Potrafi delegować władzę i odpowiedzialność.
7.Motywacja jako funkcja zarządzania.	Zna cechy i kryteria pojęcia motywacji. Potrafi zastosować teorie motywacyjne w praktyce zarządzania.
8.Kontrola i sposoby jej realizacji.	Zna znaczenie kontroli, etapy jej rozwoju. Potrafić zorganizować skuteczną kontrolę.
9. Misja i cele organizacji.	Znać misję organizacji. Potrafić formułować cele i wykorzystywać proces motywacyjny przy wyborze strategii.
10.Istota zarządzania strategicznego.	Zna istotę zarządzania strategicznego. Potrafić opracowywać plany strategiczne.
11. Alternatywy strategiczne	Zna model planowania strategicznego. Potrafić wybrać skuteczną strategię.
12. Komunikacja w zarządzaniu.	Znać koncepcję i rodzaje komunikacji, poziomy i proces. Potrafić budować diagramy transakcyjne i wykorzystywać je w komunikacji interpersonalnej.
13.Podejmowanie decyzji zarządczych.	Zna rodzaje decyzji zarządczych, procedury i etapy podejmowania decyzji. Potrafić wykorzystać otrzymane informacje do podejmowania skutecznych decyzji zarządczych.
14. Zarządzanie konfliktem.	Zna pojęcie i rodzaje konfliktów. Potrafisz zarządzać konfliktami i stresem.
15. Przywództwo: władza i partnerstwo	Zna rodzaje i źródła energii. Samozarządzanie. Style zarządzania. Potrafić wykorzystywać w swojej pracy różne rodzaje mocy.

1. Zarządzanie to:

1. zarządzanie zespołem ludzkim w procesie produkcji społecznej
2. celowy, świadomy proces regulowania procesów produkcyjnych w celu osiągnięcia celów organizacji
3. zarządzanie systemami produkcyjnymi i gospodarczymi: przedsiębiorstwa, firmy, firmy itp.
4. działania związane z przygotowaniem, opracowywaniem i wdrażaniem decyzji zarządczych

1. Zarządzanie jako nauka to:

1. kompleks wiedzy o metodach i technikach zarządzania produkcją
2. nauka ekonomiczna o sposobach przygotowania, podejmowania i wdrażania decyzji zarządczych w zakresie produkcji
3. system metodologicznych technik i metod studiowania nauk o zarządzaniu
4. dziedzina wiedzy o konkretnym przedmiocie i metodach badania wzorców

1. Główną treścią zarządzania jest:

1. zapewnienie efektywnego funkcjonowania organizacji dla osiągnięcia jej celów
2. zintegrowany proces podejmowania decyzji o wykorzystaniu zasobów systemu produkcyjno-gospodarczego
3. organizacja działalności aparatu zarządzającego systemem produkcyjnym i gospodarczym
4. zarządzanie produkcją, personelem i finansami w celu osiągnięcia wyznaczonych celów

1. Kim jest menedżer?

1. zawód, który można opanować, niezależnie od jego cech psychofizycznych
2. osoba, która przeszła specjalne szkolenie i osiąga rezultaty dzięki pracy innych ludzi
3. profesjonalny organizator posiadający pewną wiedzę z zakresu zarządzania produkcją, technologii i ekonomii
4. podmiot zarządzania, urzędnik w organizacji posiadający wiedzę i umiejętności zarządzania, posiadający władzę i odpowiedzialność

1. Jakie są główne czynniki rozwoju zarządzania?

1. podział i współdziałanie pracy, poziom techniczny i technologiczny produkcji
2. cechy i szczególny poziom produkcji, poziom rozwoju nauki i technologii
3. dominujący sposób produkcji społecznej
4. poziom rozwoju informacji i wsparcia technicznego dla sprzętu produkcyjnego i zarządzającego

6.Co jest przedmiotem i przedmiotem zarządzania?

1. zasoby techniczne
2. Ludzie
3. zasoby finansowe
4. technologie

1. Głównym zadaniem menadżera jest:

1. maksymalizacja zysków
2. organizacja pracy personelu
3. maksymalne wykorzystanie dostępnych zasobów
4. stworzenie systemu komunikacji wewnątrzfirmowej

1. Zarządzanie i zarządzanie to:

1. To samo
2. różne, ale powiązane procesy
3. powiązane ze sobą procesy, w których zarządzanie stanowi szczególny obszar zarządzania
4. powiązane ze sobą procesy, w których zarządzanie stanowi szczególny obszar zarządzania

1. Zastosowanie której funkcji zarządzania zapewnia dystrybucję pracowników pomiędzy stanowiskami pracy?

1. planowanie
2. kontrola
3. organizacja
4. motywacja

1. W jakim kraju rozwinęły się warunki, które przyczyniły się do powstania zarządzania?

1. Argentyna
2. Brazylia
3. Polska

1. Wykonywana funkcja
2. Rozwiązany problem
3. Produkt końcowy

1. Co nie jest produktem pracy menedżera?

D. Decyzja zarządu

1. Czym jest obiekt kontroli w systemie zarządzania organizacją?

1. podsystem łączący
2. podsystem sterowania
3. podsystem finansowy
4. kontrolowany podsystem

1. Co w systemie zarządzania organizacją jest przedmiotem zarządzania?

1. podsystem sterowania
2. kontrolowany podsystem
3. podsystem łączący
4. podsystem finansowy

1. szkoła zarządzania naukowego
2. Szkoła Stosunków Ludzkich i Szkoła Nauk Behawioralnych
3. administracyjna lub klasyczna szkoła zarządzania

1. W której szkole zarządzania po raz pierwszy zidentyfikowano funkcje zarządzania?

G. szkoła nauk o zarządzaniu lub matematyczna szkoła zarządzania

1. Która teoria zarządzania w większym stopniu opierała się na osobistych doświadczeniach menedżerów niż inne?

1. teoria kultury organizacyjnej
2. ilościowa teoria zarządzania
3. teoria zarządzania sytuacyjnego
4. Teoria kolejkowania

1. Stosowanie podejścia sytuacyjnego obejmuje przede wszystkim:

1. analiza relacji międzyludzkich w grupie
2. systematyczna standaryzacja pracy pracowników
3. rozwój „myślenia sytuacyjnego”
4. wszystkie odpowiedzi są błędne

1. Podejście procesowe postrzega zarządzanie jako

1. ciągły szereg wzajemnie powiązanych funkcji zarządzania
2. interakcja pracowników
3. pewna sytuacja
4. zestaw elementów systemu

1. Kto był założycielem szkoły administracyjnej?

1. Gilbretha
2. Maslowa
3. Taylora
4. Fayol

1. Jaki był cel szkoły administracyjnej?

1. ogólną poprawę zarządzania organizacjami
2. zwiększyć efektywność na określonych stanowiskach pracy
3. zidentyfikować lidera w zespole roboczym
4. badać relacje interpersonalne w zespole

1. Jakie podejście do zarządzania nie istnieje?

1. procesyjny
2. dynamiczny
3. sytuacyjny
4. systemowe

1. Podstawową zasadą jest konieczność dostosowania się do środowiska zewnętrznego:

1. teorie doboru naturalnego
2. teorie zależności od zasobów
3. teoria żywotności konstrukcji
4. teoria konkurencji

1. Co dociera do organizacji ze środowiska zewnętrznego?

1. standardy
2. dane raportowania
3. cele
4. zasoby

1. Co dociera do środowiska zewnętrznego z organizacji?

1. standardy wewnątrzbranżowe
2. Informacja
3. zasoby
4. dane raportowania

1. Metoda zarządzania to:

1. zbiór technik i metod wpływania na zarządzane doświadczenie, aby osiągnąć cele wyznaczone przez organizację
2. istotne, powtarzające się, obiektywne związki pomiędzy zjawiskami i procesami w działalności gospodarczej
3. zbiór elementów pozostających ze sobą w relacjach i powiązaniach, co tworzy pewną integralność
4. obszar pracy

1. Metody ekonomiczne wpływają na osobiste interesy pracowników poprzez:

1. dobrze umiejscowiona krytyka
2. wynagrodzenia, premie, kary
3. cennik
4. dyscyplina

1. Metody społeczno-psychologiczne działają w oparciu o:

1. prawa ekonomiczne i wzorce rozwoju przyrody i społeczeństwa
2. opiera się na kształtowaniu i kształtowaniu opinii publicznej w zakresie wartości istotnych społecznie i indywidualnie
3. stosunki organizacyjne
4. interesy ekonomiczne jednostki

1. Kto znajduje się na szczycie piramidy zarządzania?

1. wykonawcy techniczni
2. kierownik
3. Ch. specjaliści
4. głowa warsztaty

1. Pierwszą metodą motywacji była

1. Teoria Vrooma
2. "marchewka i patyk"
3. Teoria Maslowa
4. Adamsowska teoria sprawiedliwości

1. Najwyższy poziom piramidy Maslowa znajdował się:

1. samoafirmacja
2. chęć kontaktów
3. wyrażanie siebie
4. potrzeby fizjologiczne

1. Jakie są 3 rodzaje potrzeb zidentyfikowane przez McClellanda:

1. żywność, schronienie, wypoczynek
2. autorytet, przywództwo, sława
3. sukces, zaangażowanie, władza
4. bezpieczeństwo, pewność przyszłości, stabilność

1. Co nie jest wewnętrzną zmienną organizacyjną?

1. Struktura
2. cel
3. Ludzie
4. ustawodawstwo

1. Jakie czynniki wpływają na otoczenie zewnętrzne organizacji?

1. bezpośredni i pośredni
2. podstawowe i dodatkowe
3. większy i mniejszy
4. globalne i lokalne

1. Organizacja jest...

1. 1 osoba
2. 2 osoby, których działania są skoordynowane, aby osiągnąć wspólny cel
3. 3 osoby
4. 2 osoby, które nie postrzegają siebie jako części grupy

1. trzeba należeć
2. potrzeba bezpieczeństwa
3. potrzeba mocy

1. Czego nie uwzględnia piramida potrzeb A. Maslowa?

D. potrzeba wyrażania siebie.

35. Jaki jest przedmiot pracy obiektu kontroli?

1. Informacja
2. produkt końcowy
3. funkcja kontrolna

d. decyzja zarządu

1. Zarządzanie innowacjami to:

1. niezależna nauka
2. zestaw metod zarządzania personelem
3. zbiór metod i form zarządzania innowacjami
4. podstawowe badania

1. W jaki sposób jednostki funkcjonalne w strukturze zarządzania organizacją mogą być ze sobą powiązane?

1. połączenia pionowe
2. połączenia poziome
3. połączenia funkcjonalne
4. wszystkie powyższe połączenia

1. Jakie metody tradycyjnie wyróżnia się w zarządzaniu?

1. administracyjne i biurokratyczne
2. biurokratyczny i społeczno-psychologiczny
3. społeczno-psychologiczne i demokratyczne
4. gospodarczy i administracyjny

1. Jakie czynniki psychologiczne wpływają na pracownika organizacji?

1. nieproduktywny
2. wewnętrzny
3. produkcja
4. zewnętrzny

1. Jakie elementy tworzą środowisko bezpośredniego wpływu?

1. rozwój technologii i technologii
2. sytuacja polityczna
3. konkurentów
4. akty prawne

1. Jakie główne zadanie postawili sobie i rozwiązali przedstawiciele szkoły naukowego zarządzania?

1. utrzymanie zadowalającego klimatu społeczno-psychologicznego w organizacji
2. rozwój zarządzania innowacjami
3. Maksymalizacja produktywności w miejscu pracy
4. określenie funkcji i zasad skutecznego zarządzania

1. Przywództwo w teorii zarządzania można zdefiniować jako:

1. warunki działania organizacji
2. zdolność wpływania na jednostki i grupy ludzi
3. wysokość wynagrodzenia
4. zwycięstwo w konflikcie

1. Motywacja to...

1. zbiór technik i metod zachowania
2. zbiór połączonych ze sobą elementów
3. motywacja osoby lub grupy osób, z których każda ma swoją własną

własne potrzeby, aby pracować, aby osiągnąć cele

1. zestaw podstawowych wskazówek, które trzeba

podążać w działaniach zarządczych

1. Funkcja „kontroli” obejmuje:

1. identyfikacja zasobów
2. określenie i wybór celów organizacji
3. selekcja, szkolenie
4. wyznaczanie standardów, porównywanie wykonanej pracy ze standardami

1. Czego nie obejmuje funkcja planowania?

1. wybieranie celów i ustalanie celów planowania
2. nagroda materialna
3. definicja strategii
4. definicja misji

1. Czego nie zalicza się do czynników środowiskowych oddziaływania pośredniego?

1. postęp technologiczny i naukowy
2. zasoby pracy
3. stan gospodarki
4. czynniki społeczno-polityczne

1. Burza mózgów odnosi się do decyzji zarządczych:

1. kolektyw
2. podeszwa
3. rutyna
4. standard

1. Intuicyjne rozwiązania:

1. Jest to wybór oparty na wiedzy i zgromadzonym doświadczeniu
2. jest to wybór dokonany jedynie na podstawie tego, że jest właściwy
3. jest to wybór dokonany na podstawie procesu analitycznego
4. to zbiorowy wybór

1. Podejmowanie decyzji oznacza:

1. sposób motywowania ludzi do osiągnięcia określonych celów
2. proces tworzenia alternatyw
3. proces wymiany informacji pomiędzy dwoma lub większą liczbą podmiotów
4. świadomy wybór działań spośród dostępnych alternatyw w celu osiągnięcia pożądanych rezultatów

1. Jak długo trwa proces burzy mózgów?

1. 30 minut
2. 1,5 godziny
3. 4 godziny
4. 10 godzin

1. Delegację uprawnień można zdefiniować jako:

1. proces, w którym przywódcy przekazują część swoich praw odpowiedzialnym za nich osobom, zwiększając w ten sposób swoją władzę
2. sposób motywowania ludzi do osiągnięcia celu
3. zbiór personelu kierowniczego znajdującego się na tym samym szczeblu zarządzania
4. opracowanie planów na przyszłość

1. Jak klasyfikuje się przedsiębiorstwa ze względu na zysk:

1. komercyjne i niekomercyjne
2. mały średni duży
3. mały i komercyjny
4. ogólne i prywatne

1. Który organ nie jest typowy dla spółki akcyjnej:

1. walne zgromadzenie
2. przewodniczący
3. Rada nadzorcza
4. Dyrektor generalny

1. Akcjonariuszami są:

1. współwłaściciele przedsiębiorstwa
2. członkowie przedsiębiorstwa
3. obserwatorzy
4. eksperci

1. Co pełni rolę ogniwa łączącego wszystkie funkcje zarządzania (planowanie, organizacja, motywacja, kontrola):

1. decyzja zarządu
2. Komunikacja
3. metody ekonomiczne
4. kierownictwo operacyjne

1. Analiza SWOT nie zapewniaidentyfikacja i szczegółowe rozważenie:

1. przewagi konkurencyjne
2. mocne strony firmy
3. korzystne możliwości biznesowe
4. słabości organizacji

1. Proces decyzyjny rozpoczyna się od:

1. deklaracje misji przedsiębiorstwa
2. wyznaczanie celów zarządzania
3. zidentyfikowanie problemu
4. zidentyfikowanie osoby odpowiedzialnej za podejmowanie decyzji

1. Istotą delegowania jest:

1. w ustalaniu priorytetów
2. przekazanie władzy w dół i akceptacja przez menedżera niższego szczebla
3. przeniesienie odpowiedzialności na niższe szczeble zarządzania
4. w zaufaniu do swoich podwładnych

1. Kryterium informacyjne efektywności komunikacji interpersonalnej to:

1. zadowolenie partnerów komunikacyjnych
2. przyjazną atmosferę komunikacji
3. chęć stron do kontynuowania komunikacji
4. zgodność znaczenia komunikatu otrzymanego z znaczeniem komunikatu wysłanego

1. Kultura korporacyjna opiera się na:

1. na temat społecznie akceptowanych form zachowań
2. na zasadach ustalonych przez kierownictwo organizacji
3. na przekonaniach i wartościach podzielanych przez większość członków organizacji
4. na temat cech produkcyjnych

1. Stres w miejscu pracy wymaga:

1. eliminacja
2. rozporządzenie
3. wizyta u lekarza
4. zmiany pracy

1. Jakimi metodami zarządzania wykorzystuje się styl przywództwa jako narzędzie?

1. gospodarczy
2. Administracyjny
3. w socjopsychologii
4. prawny

1. Czy można przedstawić proces zarządzania w formie schematu wspólnego dla wszystkich organizacji, przedsiębiorstw, firm?

1. Móc
2. W większości przypadków
3. to jest zabronione
4. w rzadkich przypadkach

1. Zasada planowania we współczesnym zarządzaniu stanowi:

1. od zarządzania normatywnego do zarządzania racjonalnego
2. z przyszłości do teraźniejszości
3. od zarządzania finansami po zarządzanie sprzedażą
4. z przeszłości do przyszłości

1. Społeczne i psychologiczne metody zarządzania przyczyniają się do kształtowania się w organizacji:

1. infrastruktura
2. relacje hierarchiczne
3. klimat moralny i psychologiczny
4. przymus administracyjny

1. Kreatywność menedżerów w procesie zarządzania realizowana jest poprzez:

1. wdrożenie skutecznego systemu premiowego
2. funkcje zarządzania
3. zdiagnozowanie problemu
4. poprawa jakości produktu

1. Wymień najważniejszą cechę współczesnego modelu zarządzania:

1. kompleksowa informatyzacja procesu zarządzania
2. rosnące wymagania wobec kadry kierowniczej
3. szybkie zmiany w organizacyjnych formach produkcji i zarządzaniu nimi
4. zmiana relacji pomiędzy kierownictwem przedsiębiorstwa a personelem

1. Czy zarządzanie jest produktywną pracą?

1. tak ponieważ zarządzanie tworzy nową wartość
2. nie, to tylko nadzór i kontrola
3. nie, to jest po prostu skutek sprzeczności między pracą najemną a właścicielem środków produkcji
4. tak, ponieważ tego rodzaju działalność jest nieunikniona przy wysokim poziomie specjalizacji produkcji i ma na celu zapewnienie integralności całego ciała pracowniczego

1. Czego nie można zaliczyć do narzędzi metod zarządzania organizacyjno-administracyjnego?

1. normy i standardy
2. przepisy prawne
3. systemy zachęt finansowych
4. rozkazy i instrukcje

1. Czego nie można zaliczyć do narzędzi metod zarządzania gospodarką?

1. plany
2. Zamówienia
3. wskaźniki polityki
4. dźwignię ekonomiczną

1. Jaka sekwencja priorytetów pozwoli firmie odnieść sukces?

1. ludzie-produkty-zysk
2. produkty-ludzie-zysk
3. produkty-ludzie-zysk
4. produkty-ludzie-zysk

1. Zrównoważona kondycja finansowa organizacji opiera się na:

1. wypłacalność
2. rentowność
3. obrót aktywami
4. opłacalność produkcji.

73. Główne elementy modelu komunikacji to:

1. przedmiot, podmiot, interakcja
2. źródło, wiadomość, kanał, odbiorca
3. przedmiot, podmiot, wpływ, informacja zwrotna
4. środowisko zewnętrzne, środowisko wewnętrzne, interakcja

74. Świadomość motywacji do działania człowieka nazywa się:

1. motyw
2. potrzebować
3. motywacja
4. postrzeganie

75. Postrzegana potrzeba czegoś nazywa się:

1. potrzebować
2. motywacja
3. postrzeganie
4. instalacja

76. Proces motywowania siebie i innych do działania nazywa się:

1. motywacja
2. Komunikacja
3. instalacja
4. kierownictwo

77. Różnice pomiędzy krajowymi systemami zarządzania wyznaczają:

1. religia
2. prawo
3. mentalność
4. tradycja

78. W procesie komunikacji interpersonalnej menedżer posługuje się językiem:

1. oficjalny i potoczny
2. gesty i mimika
3. werbalne i niewerbalne
4. biznesowe i ogólne

79. Współczesne zarządzanie postrzega konflikt jako:

1. konsekwencja złego charakteru pracowników
2. narzędzie zmian organizacyjnych
3. potrzeba zmiany lidera
4. zło, które nie powinno być dozwolone w organizacji

80. Współczesna teoria uważa, że ​​stworzenie organizacji o idealnie zorganizowanych procesach komunikacyjnych:

1. możliwe, lecz w praktyce rzadkie
2. jest to możliwe tylko przy pomocy menedżerów
3. możliwe, ale wymaga dużego wysiłku w zakresie zarządzania
4. niemożliwe

81. Prawidłowe zarządzanie problemem komunikacyjnym polega na konieczności świadomego:

1. zintensyfikować procesy komunikacyjne w organizacji
2. usprawnić procesy komunikacyjne
3. aby wszystkie procesy komunikacyjne były skuteczne
4. zmniejszyć częstotliwość nieefektywnej komunikacji

82. Kontrola w zarządzaniu jest funkcją:

1. niezależny
2. łaźnia parowa
3. uniwersalny
4. konkretny

83. Wynagrodzenie zazwyczaj dzieli się na:

1. wewnętrzny i zewnętrzny
2. oficjalne i nieoficjalne
3. aktualne i oczekiwane
4. materialne i moralne

84. Nauka „zarządzania” powstała w warunkach:

1. utworzenie dużego biznesu
2. upadek ery „wolnej przedsiębiorczości”
3. przejście do produkcji fabrycznej
4. wzrost aktywności pracowników

85. Z czego składa się mechanizm zarządzania?

1. zarządzanie wewnętrzne, zarządzanie produkcją
2. zarządzanie personelem, zarządzanie produkcją
3. zarządzanie wewnątrz przedsiębiorstwa, zarządzanie personelem
4. wszystkie powyższe

86. Ostatecznym celem zarządzania jest:

1. rozwój bazy techniczno-ekonomicznej
2. zapewnienie rentowności przedsiębiorstwa
3. racjonalna organizacja produkcji
4. podnoszenie kwalifikacji i aktywności twórczej pracownika

87. Zdefiniuj zasady leżące u podstaw zarządzania:

1. jedność dowodzenia, motywacja, przywództwo, informacja zwrotna
2. charakter naukowy, odpowiedzialność, właściwy dobór i rozmieszczenie personelu
3. efektywność, informacja zwrotna, zarządzanie personelem
4. wszystkie powyższe

88. Z jakich elementów składa się zarządzanie?

1. zarządzanie strategiczne, kontrola
2. kierownictwo operacyjne
3. kontrola i zarządzanie operacyjne
4. wszystkie powyższe

89. Do dokumentów organizacyjnych nie zalicza się:

1. pracownicy instytucji
2. procedura i zasady działania
3. statuty instytucji
4. ogłoszenia sprzedaży

90. Jedną z głównych funkcji zarządzania jest:

1. monitorowanie postępu produkcji
2. wsparcie metodyczne w podejmowaniu decyzji
3. planowanie
4. wydawanie poleceń i instrukcji

91. Cele to:

1. co musi być zrobione
2. pełnienie funkcji zarządczych
3. misja organizacji
4. obszar działalności

92. Wśród poniższych stwierdzeń jedno jest błędne. Nazwij to.

1. zarządzanie pojawiło się na długo przed pojawieniem się zarządzania
2. Główną funkcją zarządzania jest koordynacja
3. menedżer zawsze pełni funkcje kierownicze
4. menadżer może być jednocześnie właścicielem przedsiębiorstwa

93. Ważną zasadą wykorzystania zasobów Internetu w zarządzaniu jest:

1. koszt usług informacyjnych
2. poufność informacji
3. szeroki zakres rodzajów udzielania informacji
4. poszukiwanie możliwych problemów w zarządzaniu

94.Kluczową kompetencją menedżera jest:

1. jednoczenie ludzi
2. wyznaczanie celów i zadań
3. tworzenie struktury organizacyjnej
4. sprawowanie kontroli

95. Osobę, która poprzez swoje cechy osobiste wpływa na zachowanie członków grupy, nazywa się:

1. lider
2. menedżer
3. temat
4. wszechświat

96. Jeden z modeli rosyjskiego zarządzania – zarządzanie zdroworozsądkowe – to:

1. zarządzanie małym i średnim przedsiębiorstwem
2. zarządzania przedsiębiorstwem
3. biznes na morzu
4. Marketing międzynarodowy

97. Kryterium efektywności zarządzania w organizacji NIE jest:

1. stosunek zysku do kosztów zarządzania
2. wskaźniki techniczne i ekonomiczne
3. stopień zadowolenia pracowników z wyników ich działań
4. poziom wynagrodzenia szefa organizacji

98. Jaki model zarządzania znasz?

1. Modelka japońska
2. Model szwajcarski
3. Model chiński
4. Norweska modelka

99. Trzy etapy zarządzania jako proces:

1. gospodarczy, społeczny, techniczny
2. nauka, sztuka, praktyka

   2

   A

   27

   B

   52

   A

   77

   V

   3

   A

   28

   V

   53

   B

   78

   V

   4

   G

   29

   V

   54

   A

   79

   B

   5

   G

   30

   V

   55

   A

   80

   G

   6

   B

   31

   G

   56

   A

   81

   G

   7

   V

   32

   A

   57

   B

   82

   B

   8

   V

   33

   B

   58

   V

   83

   G

   9

   V

   34

   V

   59

   G

   84

   A

   10

   G

   35

   B

   60

   V

   85

   G

   11

   V

   36

   V

   61

   B

   86

   B

   12

   G

   37

   B

   62

   V

   87

   G

   13

   A

   38

   A

   63

   B

   88

   G

   14

   G

   39

   G

   64

   V

   89

   G

   15

   V

   40

   B

   65

   V

   90

   V

   16

   V

   41

   V

   66

   V

   91

   A

   17

   A

   42

   B

   67

   B

   92

   V

   18

   G

   43

   V

   68

   G

   93

   B

   19

   A

   44

   G

   69

   V

   94

   A

   20

   B

   45

   B

   70

   B

   95

   A

   21

   A

   46

   B

   71

   A

   96

   A

   22

   G

   47

   A

   72

   A

   97

   G

   23

   G

   48

   B

   73

   B

   98

   A

   24

   A

   49

   G

   74

   A

   99

   G

   25

   B

   50

   B

   75

   A

   100