Naše prednosti u odnosu na konkurente. Konkurentska prednost firmi na globalnom nivou

Sve češće u tekstovima na web stranicama viđam podnaslove u stilu a la “Zašto mi?”, ispod kojih se ubacuju ovakve liste:

Mi smo kompanija koja se dinamično razvija

Koristimo samo napredne tehnologije

Zapošljavamo profesionalce u svojoj oblasti

I tako dalje... Na prvi pogled izgleda kao tekst i tekst, šta je tu loše: svi tako pišu. Ali pogledajmo ovaj tekst pažljivije. Ova lista treba da istakne konkurentske prednosti. Konkurentske prednosti su ono što kompaniju razlikuje od drugih.

A sad mi reci šta bi napisao adekvatan konkurent:

Naša kompanija stoji i ne razvija se

Kvalitet naših usluga je potpuno smeće

Imamo najotrcanije tehnologije i arhaične pristupe

Zapošljavamo samo laike i amatere

Sve klijente dovodimo pod istu četku

Upravo! Niko neće tako pisati. Dakle, ispada da prednosti opisane u prvoj listi nisu nikakve prednosti, jer o istom pišu i konkurenti.

Ali to nije sve

A sada ono najzanimljivije... Općenito, vjeruje se da prednosti kompanije trebaju pomoći potrošaču u izboru. Stoga potrošaču moraju reći šta dobija odabirom određene marke. Međutim, kada kompanije posvuda viču: "Mi smo ovo..., mi smo ono... a imamo i... kako smo super!", potrošač ima logično pitanje: "Čekaj malo, ljudi, gdje jesam li?"

Nedostatak fokusa na kupca je najčešća greška koju čine većina pisaca beneficija. Istovremeno, posebni jedinstveni ljudi uspijevaju prikazati visinu „kreativnosti“ umjesto specifičnosti i pristupačnosti, što unosi još veću konfuziju. Na primjer:

Mi pravimo foie gras od jetre za naše klijente.

Kloniramo se da riješimo bilo koji problem

Zanemarujemo zakone prostorno-vremenskog kontinuuma

itd. Međutim, možete se zadržavati na nedostacima koliko god želite. Pogledajmo bliže kako pravilno opisati prednosti.

Kako ispravno opisati prednosti kompanije

Na primjer:

“Koristimo samo napredne tehnologije”

Promjene u

“Uštedite svoje vrijeme jer koristimo samo napredne tehnologije”

2. Osim toga, što su prednosti konkretnije, to će biti jače.

Na primjer:

Pružamo usluge najvišeg kvaliteta

Promjene u

“Vi ste zaštićeni kao potrošač. Kvalitet naših usluga je usklađen sa međunarodnim standardima kvaliteta ISO 0889.25 i ISO 0978.18. Uz to, svaka naša usluga dolazi sa 2 godine garancije.”

3. Eksplicitno naznačite razlike

Još jedna efikasna taktika je direktno ukazivanje na razlike. Međutim, i u ovom slučaju morate biti što konkretniji. Na primjer:

“Ono što nas izdvaja od konkurencije je to:

Naša banka i njeni partneri imaju preko 5.000 instaliranih bankomata u gradu N, što znači da nećete imati problema sa podizanjem gotovine.

Naša banka je uspostavila partnerske odnose sa bankama u susjednim zemljama, što znači da ćete moći slobodno ulaziti na susjedna tržišta.”

☑ SAVJET: gornji primjer se može pojačati stavljanjem drugog dijela (uz korist) na početak, a imovine banke na kraj rečenice, povezujući veznikom „jer“.

☑ SAŽETAK:

Dakle, ako želite da prenesete prednosti kompanije kao funkcionalni marketinški alat, a ne samo kao himna, pokušajte da ih učinite specifičnim i fokusiranim na kupca. Izbjegavajte prazne klišee i opišite prednosti, prateći ih brojevima, činjenicama i slučajevima.

Međutim, prilikom bilo kakvih promjena potrebno je pridržavati se jednog od glavnih principa marketinga: prije svega, prilikom kreiranja ili mijenjanja proizvoda potrebno je uzeti u obzir želje i interese potrošača.

Ovaj princip je prvi korak ka uspješnom i prosperitetnom poslovanju. Ali odnos prema potrošačima nije dovoljan, potrebno je stvoriti određenu konkurentsku prednost koja će vam omogućiti da prestignete konkurente u odabranoj niši.

Stvaranje prednosti

Koncept “konkurentske prednosti” znači isključivo pozitivnu razliku između proizvoda i proizvoda konkurentskih organizacija. Upravo je ta prednost faktor zašto potrošač bira ovaj proizvod u odnosu na proizvode konkurentskih kompanija. Konkurentska prednost može biti, na primjer, kvalitet proizvoda ili usluge.

Prilikom stvaranja konkurentske prednosti važno je pridržavati se dva osnovna principa:

• Ova korist mora biti zaista važna za potrošača;
• Potrošač mora vidjeti i osjetiti konkurentsku prednost.

Unatoč tako velikoj djelotvornosti u stvaranju konkurentske prednosti, mora se imati na umu da će konkurenti ipak prepoznati ovu prednost nakon nekog vremena i primijeniti je na svoje proizvode.

Međutim, kako praksa pokazuje, ovo vrijeme je sasvim dovoljno da se nadoknade troškovi, ostvari značajan profit i prestigne direktne konkurente.

Stvaranje konkurentske prednosti ne bi trebalo da zahteva ogromne budžete kompanije, pa je neophodno koristiti određenu metodologiju koja omogućava ne samo stvaranje konkurentske prednosti, već i značajno smanjenje troškova ovog procesa.

U ovoj metodologiji mogu se razlikovati četiri glavne faze, od kojih je svaka sastavni dio cjelokupnog procesa stvaranja prednosti proizvoda:

• Segmentacija;
• Specijalizacija;
• diferencijacija;
• Koncentracija.

Segmentacija

U ovom slučaju, koncept segmenta skriva krajnje potrošače koji traže jednu ili drugu vrstu proizvoda s određenim parametrima. Drugim riječima, svaki potrošač ima određene potrebe i interese na osnovu kojih bira potrebne proizvode. Tako se svi potrošači mogu podijeliti u grupe zahtjeva.

Kada se sprovode (od strane pojedinaca), često se kao parametri za proces segmentacije biraju karakteristike pola, starosne karakteristike, mjesto stanovanja, dostupnost vozila itd.

Osim toga, ponekad se koriste detaljniji podaci o potrošačima, odnosno vrši se ciljanje. S druge strane, potrošači mogu biti organizacije kojima se isporučuju proizvodi. U ovom slučaju, segmentacija se provodi prema pripadnosti organizacije određenom tipu: trgovina, trgovac, proizvođač itd.

Jedan od glavnih parametara segmentacije u ovom slučaju je veličina kompanije, znajući koju, lako možete odrediti ukupnu količinu proizvoda koji prolaze kroz organizaciju.

Nakon utvrđivanja znakova segmentacije i utvrđivanja buduće konkurentske prednosti, potrebno je koristiti uobičajene marketinške alate za promociju proizvoda: oglašavanje proizvoda, direktno uvođenje proizvoda u kompaniju, slanje pisama sa zahtjevom za kupovinu proizvoda i dr. metode.

Naravno, sve ove metode imaju veliki problem: nema garancije da će se kompanija odlučiti za kupovinu proizvoda. U tom smislu, postoji praktičniji način – segmentirati potrošače na osnovu problema prisutnih u ovoj oblasti.

Svakako, svaki posao ima usko grlo koje nastaje jer potrošači ne mogu pronaći ono što im treba. Na primjer, klijenti mesnice žele da određena vrsta mesa košta ne 300 rubalja, već 250.

Ili tako da vam pizza bude dostavljena ne za sat vremena, već za 30 minuta. Dakle, segmentacija se vrši prema nezadovoljenim potrebama potrošača.

Takve je zahtjeve prilično lako procijeniti, na primjer, provođenjem redovnog istraživanja potencijalnih potrošača. Ankete su uvijek davale najefikasnije rezultate. Nakon analize rezultata ankete, odabire se najhitniji problem i na osnovu njega se gradi konkurentska prednost. Tako će ciljna publika promovirane proizvode povezivati ​​s ovom konkurentskom prednošću.

Specijalizacija

Identificiranje problema u određenom segmentu tržišta samo je pola bitke. Potrebno je odlučiti se za jedan problem koji treba otkloniti i pretvoriti u prednost. Međutim, to nije tako lako učiniti kao što se čini. Izbor konkretnog problema za njegovo dalje rješavanje zavisi od niza faktora, među kojima su novac, postojanje određenih uslova, kadrovi i vrijeme.

Konkretno, vrijeme, novac i osoblje su odlučujući kriteriji u odabiru određenog problema. Uostalom, uz veliki budžet, neograničeno vrijeme i specijalizirano osoblje, svaki problem se može riješiti. Stoga, prije nego što napravite izbor, potrebno je ispravno procijeniti raspoložive resurse.

Jednako važan korak je procjena važnosti problema. Relevantnost i ozbiljnost određenog problema određuju uspjeh konkurentske prednosti. Međutim, ne biste trebali odabrati problem koji druge organizacije mogu lako riješiti. I, naravno, ne treba zaboraviti na vječne probleme koji postoje u svakom segmentu tržišta.

Govorimo o cijeni, osoblju i asortimanu. Svaki potrošač uvijek želi da kupljeni proizvodi budu najkvalitetniji i najjeftiniji u velikom asortimanu, a uslužno osoblje čini sve da bude zadovoljan i da stigne u dobrom raspoloženju.

Ovi problemi se ne mogu potpuno i zauvijek iskorijeniti, jer ništa idealno ne postoji. Ali možete smanjiti ozbiljnost problema povećanjem kvalitete, smanjenjem cijene proizvoda, proširenjem asortimana i zapošljavanjem kvalificiranog osoblja.

Procjenjujući sve gore navedene faktore i kriterije, morate odabrati najprikladniji problem koji možete riješiti. Važno je zapamtiti da što je problem akutniji, to će biti efikasniji u stvaranju konkurentske prednosti i što će ta prednost duže trajati. U ovom slučaju, poteškoća cjelokupnog procesa stvaranja konkurentske prednosti je samo plus, a ne obrnuto.

Diferencijacija

Nakon što se odlučite za problem koji treba riješiti, odnosno nakon utvrđivanja konkurentske prednosti, potrebno je krenuti s oglašavanjem. Faza diferencijacije u cjelini se sastoji od implementacije različitih vrsta oglašavanja.

Istovremeno, potrebno je reklamirati ne samo kompaniju, uslugu ili proizvod, već reklamirati s naglaskom na odabranoj konkurentskoj prednosti. Tako će potrošač znati da ovaj proizvod ima određenu prednost koju je dugo tražio od drugih kompanija.

Istovremeno, nije zabranjeno korištenje raznih slika i grafičkih tehnika, slogana i citata, glavna stvar je da je naglasak na konkurentskoj prednosti proizvoda.

Ali da ne bude kratko, jer svi potrošači imaju različitu inerciju u percepciji oglašavanja, odnosno određeni period tokom kojeg se ciljna publika navikava na reklamni materijal. Ovaj period je različit za sve grupe.

Tako je za pojedince inercija percepcije oglašavanja obično do 6 mjeseci, a za organizacije do nekoliko desetina mjeseci. Naravno, ovaj pokazatelj ovisi o specifičnostima proizvoda koji se promovira i poslovanja u cjelini.

Koncentracija

Faza koncentracije nije ništa manje važna kada se stvara konkurentska prednost, jer nemar, opuštenost i rasejanost mogu uzrokovati neuspjeh. Za većinu efektivno stvaranje konkurentsku prednost, preporučuje se da se ovaj zadatak učini prioritetnim komuniciranjem sa svima u kompaniji. Upravo ovaj tempo i svakodnevni rad na ovom problemu garantuje nastavak uspjeha proizvoda.

Ne zaboravite na ponovljeno segmentiranje, koje se preporučuje da se radi svake godine. Ne samo da će pomoći da se identifikuju novi problemi na određenom tržišnom segmentu, već će i odrediti trenutno stanje u odnosu na prethodno odabranu konkurentsku prednost, što će omogućiti još precizniju procjenu strategije kompanije na tržištu i izvući pravi zaključci.

Kombinirajući sve faze i pravilno izvođenje svake od njih, važno je zapamtiti da je stvaranje konkurentske prednosti prilično složen i radno intenzivan proces koji zahtijeva značajne financijske i vremenske troškove. Zbog toga su faze segmentacije i specijalizacije toliko važne za odabir problema i procjenu mogućnosti za njegovo rješavanje.

Ako postoji finansijska prilika, često je korisno ponoviti segmentaciju, ali u svojoj regiji, u regiji proizvođača. Profesionalnim i kompetentnim pristupom kompanija čini značajan iskorak zbog svoje konkurentske prednosti.

Ispod konkurentske prednosti razumeju se faktori čija upotreba u konkretnoj situaciji (na datom tržištu, u određenom trenutku i sl.) omogućava preduzeću da prevaziđe sile konkurencije i privuče kupce. Različiti sektori tržišta zahtijevaju različite prednosti, čije je postizanje glavni cilj konkurentske strategije i poticaj za ažuriranje svih aspekata poslovanja kompanije.

Kao što je već napomenuto, konkurentske prednosti stvaraju jedinstvena materijalna i nematerijalna imovina koju preduzeće poseduje, kao i one strateški važne oblasti aktivnosti za dato poslovanje koje mu omogućavaju da pobedi u konkurenciji. Osnovu konkurentske prednosti, dakle, čine jedinstveni resursi preduzeća, odnosno posebna kompetencija u oblastima aktivnosti koje su važne za dato poslovanje. Konkurentske prednosti se po pravilu ostvaruju na nivou poslovnih jedinica i čine osnovu poslovne strategije.

Konkurentske prednosti moraju biti značajne, dinamične, zasnovane na jedinstvenim faktorima i transformisane uzimajući u obzir promenljive zahteve potrošača, nacionalne i globalne situacije. Strateški menadžment se ponekad definiše kao upravljanje konkurentskom prednošću.

Iz istorijske perspektive teorija konkurentske prednosti, koju je razvio M. Porter, zamijenjen teorije komparativna prednost D. Riccardo. Prema ovoj teoriji, komparativne prednosti proizilaze iz upotrebe od strane zemlje ili pojedinačne kompanije faktora proizvodnje kojih ima u izobilju - rada i sirovina, kapitala itd. Ali naučno-tehnološki napredak i globalizacija poslovanja doveli su do toga da činjenica da su prednosti zasnovane na obilju postale krhke, a koncentracija pažnje na njih usporava naučno-tehnički napredak i implementaciju njegovih dostignuća.

Stoga je komparativna prednost zamijenjena novom paradigmom – konkurentskom prednosti. To znači, prvo, da prednosti više nisu statične, već se mijenjaju pod utjecajem inovacionog procesa (mijenjaju se tehnologije proizvodnje, metode upravljanja, načini isporuke i marketinga proizvoda itd.). Stoga, održavanje konkurentske prednosti zahtijeva stalne inovacije. Drugo, globalizacija poslovanja tjera kompanije da vode računa ne samo o nacionalnim, već i o međunarodnim interesima.

M. Porterova teorija konkurentske prednosti zasniva se na konceptu lanca vrijednosti, koji posmatra kompaniju kao skup međusobno povezanih aktivnosti: jezgre (proizvodnja, prodaja, usluga, isporuka) i podrške (osoblje, nabavka, razvoj tehnologije itd.).

Štaviše, kompanija ne samo da obavlja lanac takvih aktivnosti, već je istovremeno i sama element velike mreže formirane preplitanjem lanaca drugih kompanija na nacionalnom, pa čak i globalnom nivou.

Prednosti, prema M. Porteru, u velikoj mjeri zavise od jasne organizacije takvog lanca, sposobnosti da se iz svake karike izvuku korist i da se kupcima da vrijednost po nižoj cijeni.

Mogućnost ovog olakšava analizu, koja nam omogućava da identifikujemo prednosti i slabosti kompanije, procenimo konkurentsku poziciju nje i njenih rivala, optimizujemo sam lanac i formulišemo konkurentske strategije, koje obično sprovode divizije.

Hajde da razmotrimo klasifikacija konkurentskih prednosti.

1. Sa stanovišta države u svakom trenutku Možda i jesu potencijal I pravi(ovi se pojavljuju tek ulaskom na tržište, ali osiguravaju uspjeh kompanije). Gubitnici obično nemaju nikakve prednosti.

2. Sa stanovišta perioda postojanja konkurentske prednosti mogu biti strateški, u trajanju od najmanje dvije do tri godine, i taktički, pružajući stalnu superiornost u periodu do godinu dana.

4. Sa stanovišta izvora razlikovati prednosti visokog i niskog ranga.

Prednosti visokog ranga– povezani su sa kompanijom koja ima dobru reputaciju, kvalifikovano osoblje, patente, dugotrajno istraživanje i razvoj, razvijen marketing, moderan menadžment, dugoročne odnose sa kupcima itd. Prednosti niskog ranga– povezani su sa dostupnošću jeftine radne snage, dostupnošću izvora sirovina itd. Manje su stabilni jer konkurenti mogu kopirati.

Konkurentske prednosti mogu imati različite oblike ovisno o specifičnostima industrije, proizvoda i tržišta. Prilikom definiranja konkurentskih prednosti, važno je fokusirati se na potrebe potrošača i osigurati da se te prednosti od njih percipiraju kao takve. Glavni uslov je da razlika mora biti stvarna, izražajna i značajna. B. Karlof napominje da je “nažalost, previše lako tražiti konkurentske prednosti bez odvajanja vremena da se provjeri odgovaraju li te navodne prednosti potrebama kupaca... Rezultat su proizvodi s fiktivnim prednostima.”

Razlikuju se sljedeće: izvori konkurentske prednosti (mogu se razlikovati u različitim industrijama i zemljama).

1. Visoka ponuda faktora proizvodnje (rad, kapital, prirodni resursi) i njihova niska cijena (najnepovoljnija situacija u odnosu na faktor je njegova visoka cijena).

Ali danas uloga ovog izvora postaje sporedna, jer je konkurentska prednost zasnovana na obilju ili jeftinosti proizvodnih faktora vezana za lokalne uslove i krhka je i dovodi do stagnacije. Obilje ili jeftinost faktora može dovesti do njihove neefikasne upotrebe.

2. Posjedovanje jedinstvenih znanja (patenti, licence, know-how, itd.), stalni kontakti sa naučnim institucijama). Upotreba anticipativnih inovacija, brza akumulacija specijalizovanih resursa i vještina, posebno na ubrzan način, dok su konkurenti pasivni, mogu obezbijediti tržišno vodstvo. Konkurentske prednosti koje proizlaze iz stalnih poboljšanja i promjena također se održavaju samo kroz njih.

Mnoge inovacije su obično evolucijske, a ne radikalne, ali često akumulacija malih promjena proizvodi značajniji rezultat od tehnološkog proboja.

3. Pogodna teritorijalna lokacija, posjedovanje potrebne proizvodne infrastrukture. Trenutno, niski troškovi komunikacije dovode do toga da se značaj lokacije kompanije kao faktora konkurentnosti, posebno u sektoru usluga, smanjuje.

4. Prisustvo pratećih industrija koje kompaniji pružaju povoljne uslove materijalna sredstva, oprema, informacije, tehnologije. Na primjer, preduzeće će moći da ostane na globalnom tržištu samo ako je dobavljač i lider u svojoj oblasti.

5. Visok nivo nacionalne potražnje za proizvodima kompanije. To pogoduje razvoju kompanije i jača njenu poziciju na stranom tržištu. Istraživanja pokazuju da lideri uvijek počinju s prednošću kod kuće, a zatim proširuju svoje napore širom svijeta. Potražnju karakteriše: veliko domaće tržište (broj tržišnih segmenata i nezavisnih kupaca), kao i stopa njenog rasta. Oni pružaju konkurentsku prednost tamo gdje postoji ekonomija obima.

6. Posjedovanje sveobuhvatnih tačnih informacija o stanju na tržištu (potrebe, trendovi u njihovim promjenama, glavni konkurenti), što vam omogućava da pravilno odaberete tržišni segment i strategiju i uspješno je implementirate.

7. Kreiranje pouzdanih kanala prodaje, pristupačnost potrošačima, vješto oglašavanje.

8. Visok nivo organizacione kulture, koji je u 21. veku. jedna od glavnih konkurentskih prednosti svake organizacije. Uspjeh u konkurenciji postiže se prvenstveno obračunom ne toliko s novcem koliko s ljudima, pa zavisi od koordinisanog djelovanja osoblja i menadžera.

9. Povoljni uslovi za kompaniju, imidž (popularnost, naklonost kupaca, prisustvo poznatog brenda).

10. Mjere državne podrške ovoj vrsti proizvodnje, komunikacija menadžmenta u ekonomskim i političkim krugovima.

11. Sposobnost kompanije da organizuje efikasnu proizvodnju i prodaju (tj. funkcionisanje svih elemenata lanca vrednosti).

12. Visok kvalitet i širok asortiman proizvoda, niski troškovi, dobra organizacija usluge itd. One čine najvažniju prednost preduzeća - povoljan odnos potrošača prema njemu.

Istovremeno, prisustvo svih vrsta konkurentskih prednosti obično nije potrebno, jer postizanje efekta od njih zavisi od efikasnosti njihove upotrebe. Ova okolnost je posebno važna za industrije sa jednostavnim tehnologijama.

Sumirajući sve vrste izvora konkurentske prednosti, M. Porter identifikuje determinante koje stvaraju poslovno okruženje u kojem firme u datoj zemlji posluju, međusobno se pojačavajući. Među njih je uvrstio:

1) Specifični faktori konkurencije(uključuje: ljudske, materijalne, finansijske resurse, znanje, infrastrukturu).

2) Uslovi potražnje, koji se mora brzo proučiti, pravilno prepoznati i protumačiti.

3) Prisustvo ili odsustvo srodnih ili pratećih industrija, prije svega, dobavljači resursa i opreme. Bez njih, firme ne mogu zadovoljiti potrebe kupaca. Dobavljači koji posluju po svjetskim standardima povećavaju konkurentnost potrošača.

4) Priroda konkurencije. Novi konkurenti povećavaju konkurenciju, pa se njihov ulazak mora olakšati, jer bez jake konkurencije brzi rast dovodi do samozadovoljstva.

Životni ciklus konkurentsku prednost sastoji se od tri faze: formiranje; upotreba i razvoj; uništenje.

Formacija konkurentske prednosti određene su karakteristikama industrije i intenzitetom konkurencije i najčešće se javljaju kod značajnih promjena u njoj. U kapitalno intenzivnim industrijama i složenim tehnologijama, njegovo trajanje može biti prilično značajno, pa postoji opasnost da konkurenti brzo preduzmu uzvratne korake.

Principi za izvođenje ovog procesa su:

1. stalna potraga za novim i kvalitativnim unapređenjem postojećih izvora konkurentskih prednosti, optimizacija njihove količine;

2. zamjena niskorangiranih izvora prednosti (na primjer, jeftini resursi) izvorima višeg ranga, što stvara prepreke za rivale koji su primorani da stalno sustižu. Prednosti niskog ranga obično su lako dostupne konkurentima i mogu se kopirati. Prednosti višeg ranga (patentirane tehnologije, jedinstveni proizvodi, jaki odnosi sa kupcima i dobavljačima, reputacija) mogu se zadržati duže. Ali to iziskuje velike troškove i stalno unapređenje poslovanja kompanije.

3. primarna potraga za konkurentskim prednostima u okruženju (iako je pogrešno jednostrano se fokusirati samo na ovo);

4. kontinuirano unapređenje svih aspekata poslovanja kompanije.

Konkurentska prednost se uvijek postiže uspješnim ofanzivnim akcijama. Odbrambeni ga samo štite, ali rijetko pomažu u pronalaženju.

Upotreba i zadržavanje konkurentske prednosti, kao i njihovo stvaranje, nastaju, smatra M. Porter, u bliskoj vezi sa nacionalnim karakteristikama zemlje (kultura, stepen razvoja srodnih i pratećih industrija, kvalifikacije radne snage, podrška države itd. .).

Sposobnost održavanja konkurentske prednosti zavisi od više faktora:

1. Izvori konkurentske prednosti. Konkurentske prednosti visokog ranga traju duže i dovode do veće profitabilnosti, za razliku od konkurentskih prednosti niskog ranga, koje nisu tako održive.

2. Očigledni izvori konkurentske prednosti. Ako postoje jasni izvori prednosti (jeftine sirovine, određena tehnologija, ovisnost o određenom dobavljaču), povećava se vjerovatnoća da će konkurenti pokušati lišiti kompaniju ovih prednosti.

3. Inovacija. Da bi se zadržala vodeća pozicija, vrijeme inovacija mora biti barem jednako vremenu njihovog mogućeg ponavljanja od strane konkurenata. Inovacioni proces u preduzeću omogućava nam da pređemo na ostvarivanje konkurentskih prednosti višeg ranga i povećamo broj njihovih izvora.

4. Pravovremeno napuštanje konkurentske prednosti radi sticanja nove. Odricanje od konkurentske prednosti važno je za implementaciju strategije jer stvara prepreke imitatorima. M. Porter navodi primjer kompanije koja proizvodi ljekoviti sapun, koji distribuira putem ljekarni. Kompanija je odbila da prodaje preko prodavnica i supermarketa, i odbila je da uvede dezodorirajuće aditive u sapun, stvarajući tako barijere imitatorima. Prema M. Porteru, uvođenje koncepta „odricanja od konkurentske prednosti“ dodaje novu dimenziju definiciji strategije. Suština strategije je da odredi ne samo šta treba uraditi, već i šta ne radi to, odnosno u motivisanom odbijanju prednosti u konkurenciji.

Glavni razlozi gubitak konkurentske prednosti se smatraju:

§ pogoršanje faktorskih parametara njihovih izvora;

§ tehnološki problemi;

§ nedostatak resursa;

§ slabljenje fleksibilnosti i sposobnosti prilagođavanja kompanije;

§ slabljenje interne konkurencije.

Diverzifikacija, njen sadržaj i vrste.

Diversifikacija(od latinskog diversificatio - promjena, raznolikost)– to je širenje privredne aktivnosti na nova područja (proširenje asortimana proizvedenih proizvoda, vrste usluga, geografski obim djelatnosti, itd.). U užem smislu, diverzifikacija se odnosi na prodor preduzeća u industrije koje nemaju direktnu proizvodnu vezu ili funkcionalnu zavisnost od svojih osnovnih delatnosti. Kao rezultat diversifikacije, preduzeća se pretvaraju u složene diversifikovane komplekse i konglomerate.

B. Karloff napominje da ideja diverzifikacije ima dugu istoriju. Bio je moderan kasnih 1960-ih i ranih 1970-ih, a zatim zamijenjen stavovima o potrebi koncentriranja napora na ključna područja poslovanja. Razlog tome bili su procesi globalizacije proizvodnje i drugi fenomeni povezani sa efektom ekonomije obima u proizvodnji.

Nedavno je diversifikacija ponovo postala prioritet. To je zbog postojanja firmi „koje imaju velike količine kapitala primljene u svojim osnovnim djelatnostima, a kako su mogućnosti za dalje širenje u njima vrlo ograničene, čini se da je diversifikacija najpogodniji način ulaganja kapitala i smanjenja rizika. ” Ali sada govore o potrebi za racionalnom prirodom diversifikacije, sugerišući da je pre svega važno da preduzeće identifikuje oblasti koje će pomoći da se prevaziđu njegove slabosti.

Smatra se da ponudom čitavog niza roba i usluga preduzeće može povećati svoju konkurentnost i smanjiti moguće rizike kroz diversifikaciju. Ovi i drugi razlozi ohrabruju preduzeća da prošire svoje oblasti delovanja preuzimanjem (apsorbovanjem) drugih kompanija ili pokretanjem novih vrsta poslovanja. Tako se bankarske, mjenjačke i posredničke usluge spajaju u jedinstven spektar finansijskih usluga. U okviru turističkog poslovanja dolazi do objedinjavanja različitih usluga. Transportne kompanije počinju da nude usluge osiguranja života i imovine, dostavu korespondencije, usluge putovanja itd. U proizvodnom sektoru preduzeća stiču kontrolu nad kanalima distribucije proizvoda i izvorima sirovina, ulažu u reklamne poslove, posluju na finansijskom tržištu itd.

Zapadno iskustvo pokazuje da korporacije koje posluju u dinamičnom okruženju moraju stalno rasti kako bi opstale. Postoje dvije osnovne strategije rasta na korporativnom nivou:

§ koncentracija u jednoj industriji;

§ diverzifikacija u druge industrije.

Diverzifikacija je povezana sa takvim prednostima velikih preduzeća kao što su efekat masovne proizvodnje homogenih proizvoda. Suština efekta diverziteta je da je proizvodnja više vrsta proizvoda unutar jednog velikog preduzeća isplativija od proizvodnje istih vrsta proizvoda u malim specijalizovanim preduzećima. Međutim, ovaj obrazac nije univerzalan, iako je primjenjiv na prilično veliki broj industrija. Treba napomenuti da diversifikacija aktivnosti preduzeća je oblik implementacije korporativne strategije. Glavna reklama svrha diverzifikacija je povećanje profita iskorištavanjem tržišnih šansi i uspostavljanjem konkurentske prednosti, ali pravi načini za postizanje konkurentske prednosti, i, posljedično, podsticaji diverzifikacije su različite (slika 7.1).

Rice. 7.1. Motivi za diverzifikaciju.

Značajne uštede dolaze od višenamjenskog dijeljenja proizvodnih kapaciteta preduzeća. Troškovi se smanjuju zbog koncentracije distributivne mreže (roba i usluge se prodaju kroz jednu mrežu, ne nužno vlastitu). Još jedna značajna rezerva uštede je transfer informacija, znanja, tehničkog i menadžerskog iskustva unutar kompanije iz jednog proizvodnog pogona u drugi. Ovome se dodaje i efekat koji se postiže kroz višestruku obuku radnika i raznovrsnost informacija koje dobijaju.

Vjeruje se da bi diverzifikacija trebala dovesti do boljeg korištenja materijalnih i nematerijalnih resursa kompanije, uključujući i sinergiju. S jedne strane, smanjuje rizik tako što eliminira ovisnost poduzeća o bilo kojem proizvodu ili tržištu, ali ga s druge strane povećava jer se pojavljuje rizik svojstven diverzifikaciji.

Primjer diversifikacije su aktivnosti japanske avio kompanije JAL nakon što je izašla ispod državna kontrola. Svoju misiju je definisala kao „osvajanje vodeće pozicije u integrisanoj sferi potrošačkih i kulturnih usluga“. Zračni letovi na kratke udaljenosti, uključujući letove helikopterom, postali su nova područja poslovanja; Rekreacijske usluge, uključujući hotelski menadžment, usluge odmarališta i turizma; robni promet, finansije, informatika, obrazovanje.

FEDERALNA AGENCIJA ZA OBRAZOVANJE

Kursni rad na temu "> na temu: "Konkurentske prednosti preduzeća" Provjerio ____________________ _____________________ Izvršio student grupe _______ _____________________ SADRŽAJ UVOD Danas se konkurencija između firmi seli u novi nivo, što njihovom menadžmentu nije uvijek jasno. Previše firmi i njihovih najviših rukovodilaca pogrešno shvaćaju prirodu konkurencije i predstojeće izazove: fokusiraju se na poboljšanje finansijskog učinka, dobijanje pomoći vlade, stvaranje stabilnosti i smanjenje rizika kroz saveze i spajanja sa drugim firmama. Realnost moderne konkurencije zahtijeva lidere. Lideri vjeruju u promjene, donose svojim organizacijama energiju potrebnu za stalne inovacije, prepoznaju važnost pozicije svoje zemlje za konkurentski uspjeh svojih firmi i rade na poboljšanju te pozicije. Što je najvažnije, lideri razumiju značaj poteškoća i izazova. Budući da su voljni pomoći vladi da donese odgovarajuće – ako bolne – političke odluke i pravila, često im se daju titule „državnika“, iako malo njih sebe smatra takvima. Spremni su da zamijene miran život za poteškoće kako bi u konačnici ostvarili prednost nad svojim konkurentima. Relevantnost teme istraživanja je zbog prisustva rezidualnih fenomena ekonomske krize u ruskoj privredi, zaoštravanja konkurencije, u kojoj su firme spremne da smanje cene svojih proizvoda ili usluga da bi dobile klijenta, ponekad dovodeći ih na minimalnom nivou. Svrha prikazanog istraživanja je proširenje teorijske baze znanja o pitanju konkurentskih prednosti kako bi se u budućnosti razvila strategija ne samo opstanka, već i razvoja vlastite kompanije. U okviru ovog cilja formulisani su sledeći zadaci: - otkriti značenje pojma „konkurentska prednost“; - razmotriti vrste konkurentskih prednosti preduzeća; - istražiti nekoliko strategija za postizanje konkurentske prednosti kompanije. Predmet istraživanja su konkurentske prednosti kao oblik ekonomskih odnosa, koji se manifestuju u potrošačkom priznatoj superiornosti preduzeća u odnosu na direktnog konkurenta u bilo kojoj oblasti delatnosti. Predmet istraživanja je proces formiranja održive konkurentske prednosti kompanije ili strategije. Teorijski i metodološka osnova istraživanje su radovi vodećih ruskih i stranih naučnika posvećenih konceptu konkurentskih prednosti (G.L. Azoev, M. Porter, A. Yudanov...) 1. TEORIJSKE OSNOVE KONKURENTSKIH PREDNOSTI FIRME 1.1 Koncept konkurentskih prednosti Specifične tržišna pozicija organizacije određuje njene konkurentske prednosti. Općenito govoreći, konkurentska prednost je superiornost u nekoj oblasti koja osigurava uspjeh u konkurenciji. Specifičan sadržaj koncepta konkurentske prednosti zavisi, prvo, od predmeta konkurencije, a drugo, od stepena konkurencije. Konkurentska borba, koja je posledica ograničenih resursa, tera nas da tražimo odgovor na pitanje o obrascima ponašanja privrednog subjekta u takvim uslovima, ovaj odgovor daje nauka – ekonomska teorija, tokom te borbe postoji promjena u metodama njenog provođenja (politike za postizanje konkurentskih prednosti, izvori konkurentskih prednosti), što se ogleda u evoluciji koncepta konkurentske prednosti. Ograničeni resursi se manifestuju na svim nivoima: osoba, firma, region, država, odnosno koncept „konkurentske prednosti“ može se primeniti na različite subjekte konkurencije1 http://www.dissland.com/catalog/formirovanie_ustoychivogo_konkurentnogo_preimushchestva_na_osnove_intellektualnogo_kapitala.html; datum 01/10/2011).

Najpotpunije tumačenje koncepta „konkurentske prednosti“ koje postoji u ekonomskim istraživanjima ogleda se u definiciji G.L. Azoeva. U skladu sa ovim tumačenjem, konkurentske prednosti se shvataju kao „koncentrisane manifestacije superiornosti nad konkurentima u ekonomskim, tehničkim, organizacionim oblastima delatnosti preduzeća, koje se mogu meriti ekonomskim pokazateljima (dodatni profit, veća profitabilnost, tržišni udeo, obim prodaje). ).” Prema G.L. Azoev, superiornost nad konkurentima u ekonomskoj, tehničkoj, organizacionoj sferi delatnosti preduzeća je konkurentska prednost samo ako se ogleda u povećanju obima prodaje, profita i tržišnog udela2. Dakle, konkurentska prednost su one karakteristike i svojstva proizvoda ili brenda, kao i specifični oblici poslovnog organizovanja koji preduzeću pružaju određenu prednost u odnosu na konkurente. Ključni faktori uspjeha koji utiču na konkurentsku prednost uključuju: - tehnološki: visok istraživački potencijal, sposobnost za industrijske inovacije; - proizvodnja: puna upotreba proizvodnje, ekonomija obima i iskustva, visok kvalitet proizvodnje, optimalno korištenje proizvodnih kapaciteta, visoka produktivnost, neophodna fleksibilnost proizvodnje; - marketing: korištenje marketinške ekonomije obima i iskustva, visok nivo postprodajne usluge, široka linija proizvoda, moćna prodajna mreža, velika brzina isporuka proizvoda, niski troškovi prodaje; - menadžerski: sposobnost brzog reagovanja na promjene u vanjskom okruženju, prisustvo menadžerskog iskustva; sposobnost brzog dovođenja proizvoda na tržište iz faze istraživanja i razvoja; - ostalo: moćna informaciona mreža, visok imidž, povoljna teritorijalna lokacija, pristup finansijskim resursima, sposobnost zaštite intelektualno vlasništvo 3. Osnovni zadatak preduzeća u oblasti konkurencije je da stvori takve konkurentske prednosti koje bi bile stvarne, izražajne i značajne. Konkurentske prednosti nisu trajne, one se stiču i održavaju samo kroz kontinuirano unapređenje u svim oblastima poslovanja kompanije, što je radno intenzivan i skup proces. 1.2 Vrste konkurentskih prednosti kompanije Razmotrimo tipologije konkurentskih prednosti kompanije. Prva tipologija (interne i eksterne konkurentske prednosti) Interna konkurentska prednost se zasniva na superiornosti kompanije u pogledu troškova, što omogućava da cena proizvedenih proizvoda bude niža od cene konkurenata. Niži troškovi daju kompaniji prednost ako proizvodi zadovoljavaju prosječan industrijski standard kvaliteta. U suprotnom, proizvod lošijeg kvaliteta može se prodati kroz smanjenje njegove cijene, čime se smanjuje udio u dobiti. Shodno tome, u ovoj varijanti, troškovna prednost ne daje koristi. Interna konkurentska prednost proizlazi iz visoke produktivnosti i efektivnog upravljanja troškovima. Relativno niski troškovi obezbeđuju preduzeću veću profitabilnost i otpornost na niže prodajne cene koje nameće tržište ili konkurencija. Niski troškovi omogućavaju, ako je potrebno, provođenje cjenovne damping politike, postavljanje nižih cijena u cilju povećanja tržišnog udjela. ili se koristi za podršku drugim oblastima poslovanja. Osim toga, oni stvaraju efikasnu zaštitu od pet sila konkurencije (M. Porter). Kao što su pojava novih konkurenata, mogućnost zamjenskih proizvoda, sposobnost potrošača da brane svoje interese, sposobnost dobavljača da nametnu svoje uslove, konkurencija između dugo etabliranih firmi. Interna konkurentska prednost zasniva se uglavnom na dokazanom proizvodnom procesu i efikasnom upravljanju resursima preduzeća. Eksterna konkurentska prednost zasniva se na karakterističnim svojstvima proizvoda ili usluge koja za kupca imaju veću „korisničku vrijednost“ od sličnih proizvoda konkurenata. To vam omogućava da naplatite više prodajne cijene od konkurenata koji ne pružaju isti prepoznatljiv kvalitet. Svaka inovacija koja organizaciji daje stvarno povećanje njenog uspjeha na tržištu je konkurentska prednost. Organizacije postižu konkurentsku prednost pronalazeći nove načine da se takmiče u svojoj industriji i uđu na tržište s njima, što se može nazvati jednom riječju – “inovacija”. Inovacija u širem smislu uključuje i poboljšanje tehnologije i poboljšanje načina i metoda poslovanja. Inovacija se može izraziti u promjeni proizvoda ili proizvodnog procesa, novim pristupima marketingu, novim načinima distribucije robe, novim konceptima konkurencije itd. Najtipičniji izvori sticanja eksternih konkurentskih prednosti su: - nove tehnologije; - promjene strukture i cijene pojedinih elemenata u tehnološkom lancu proizvodnje i prodaje robe; - novi zahtjevi potrošača; - pojava novog tržišnog segmenta; - promjene “pravila igre” na tržištu. Poseban izvor su informacije o vašem poslovanju plus profesionalne vještine koje vam omogućavaju da takve informacije dobijete i obradite tako da se konačni proizvod obrade pokaže kao prava konkurentska prednost. Konkurentske prednosti zasnovane samo na cijeni općenito nisu tako trajne kao prednosti zasnovane na diferencijaciji. (Jeftina radna snaga se odnosi na prednost niskog ranga). Konkurentske prednosti višeg nivoa ili reda, kao što su vlasnička tehnologija, diferencijacija zasnovana na jedinstvenim proizvodima ili uslugama, reputacija organizacije zasnovana na pojačanim marketinškim naporima, ili bliski odnosi sa kupcima, mogu se održati tokom dužeg vremenskog perioda. Obično se prednosti visokog ranga postižu kroz dugoročna, intenzivna ulaganja u proizvodne kapacitete, specijaliziranu obuku, istraživanje i razvoj i ulaganja u marketing. Da bi ostala konkurentna, organizacija mora stvoriti nove prednosti barem onoliko brzo koliko njeni konkurenti mogu kopirati postojeće.4 Druga tipologija (prema stepenu održivosti) Razlikuje održive i neodržive konkurentske prednosti Treća tipologija (prema sferi ispoljavanja) Po sferama isticanje : - konkurentske prednosti u oblasti istraživanja i razvoja, izražene u stepenu novine, naučno-tehničkom nivou primenjenog istraživanja i razvoja, optimalnoj strukturi troškova istraživanja i razvoja i njihovoj ekonomskoj efikasnosti, u patentnoj čistoći i patentabilnosti razvoja, blagovremenosti pripreme rezultata istraživanja i razvoja za razvoj proizvodnje, kompletnost uzimajući u obzir uslove potrošnje razvijenih proizvoda, trajanje istraživanja i razvoja; - konkurentske prednosti u sferi proizvodnje, izražene u skladu sa stepenom koncentracije proizvodnje i vrstom tržišta (visok nivo koncentracije u uslovima čistog monopola, monopolističke i oligopolske konkurencije, nizak nivo u uslovima slobodnog tržišta konkurencije) , u korišćenju progresivnih oblika organizacije proizvodnje (specijalizacija, kooperacija, kombinovanje), u visini proizvodnih kapaciteta preduzeća, u korišćenju napredne opreme, tehnologije, građevinskog materijala, u visokom stručnom i stručnom nivou radne snage kadrovska i naučna organizacija rada, efikasnost korišćenja proizvodnih resursa, efikasnost projektantske i tehnološke pripreme proizvodnje i efikasnost proizvodnje uopšte; - konkurentske prednosti u oblasti prodaje, izražene u poboljšanju cijena, efikasnijoj distribuciji robe i unapređenju prodaje, racionalnijim odnosima sa posrednicima, efikasnijim sistemima obračuna sa potrošačima; - konkurentske prednosti u uslužnom sektoru, izražene u efikasnijem pretprodajnom i postprodajnom servisu proizvoda, garantnom i post-garantnom servisu. Četvrta tipologija (po vrsti manifestacije) Po vrsti ispoljavanja potrebno je razlikovati tehničke, ekonomske i menadžerske konkurentske prednosti: - tehničke konkurentske prednosti se manifestuju u superiornosti u tehnologiji proizvodnje, superiornosti tehničkih karakteristika mašina i opreme, tehnološkoj karakteristike sirovina koje se koriste u proizvodnji, tehnički parametri proizvoda; - ekonomske konkurentske prednosti sastoje se od povoljnijeg ekonomsko-geografskog položaja i racionalnije lokacije preduzeća, većeg ekonomskog potencijala preduzeća, efikasnijeg korišćenja resursa preduzeća, što omogućava smanjenje troškova proizvodnje, boljih ekonomskih karakteristika preduzeća proizvodi u odnosu na konkurente, bolje finansijsko stanje preduzeća, olakšavanje pristupa kreditnim resursima i širenje mogućnosti ulaganja; - menadžerske konkurentske prednosti se manifestuju u efikasnijoj realizaciji funkcija predviđanja, planiranja, organizacije, regulisanja, računovodstva, kontrole i analize proizvodnih i privrednih aktivnosti. Peta tipologija konkurentskih prednosti Razlikuju se sledeće vrste konkurentskih prednosti: 1) konkurentske prednosti zasnovane na ekonomskim faktorima; 2) konkurentske prednosti strukturne prirode; 3) konkurentske prednosti regulatorne prirode; 4) konkurentske prednosti u vezi sa razvojem tržišne infrastrukture; 5) konkurentske prednosti tehnološke prirode; 6) konkurentske prednosti vezane za nivo informacione podrške; 7) konkurentske prednosti zasnovane na geografskim faktorima; 8) konkurentske prednosti zasnovane na demografskim faktorima; 9) konkurentske prednosti ostvarene kao rezultat radnji kojima se krši zakon. Konkurentske prednosti zasnovane na ekonomskim faktorima određuju: 1) najbolje opšte ekonomsko stanje tržišta na kojima preduzeće posluje, izraženo u visokim industrijskim prosečnim profitima, dugim periodima vraćanja investicija, povoljnom dinamikom cena, visokim nivoom raspoloživog dohotka po glavi stanovnika. , odsustvo neplaćanja, inflatorni procesi itd.; 2) objektivni faktori koji stimulišu tražnju: veliki i rastući tržišni kapaciteti, niska osetljivost potrošača na promene cena, slaba cikličnost i sezonskost tražnje, nedostatak supstitutivnih dobara; 3) efekat obima proizvodnje. 4) efekat obima delatnosti, koji se manifestuje u sposobnosti da se zadovolje različite potrebe potrošača, uz postavljanje visokih cena za proizvod zbog njegove složenosti; 5) efekat iskustva učenja, koji se izražava u većoj efikasnosti rada zbog specijalizacije u vrstama i metodama rada, tehnološkim inovacijama u proizvodnim procesima, optimalnom opterećenju opreme, potpunijem korišćenju resursa i uvođenju novih koncepata proizvoda; 6) ekonomski potencijal preduzeća. Konkurentske prednosti strukturne prirode određene su uglavnom visokim stepenom integracije procesa proizvodnje i prodaje u kompaniji, što omogućava ostvarivanje prednosti unutarkorporativnog povezivanja u vidu internih transfernih cena, pristupa ukupnim investicijama, sirovog materijala, proizvodnje, inovacija i informacionih resursa, te zajedničke prodajne mreže. U okviru integrisanih struktura stvaraju se potencijalne mogućnosti za zaključivanje antikonkurentnih sporazuma i koordinisano djelovanje članova grupe (horizontalno i vertikalno), uključujući i organe vlasti. Snažan izvor jačanja konkurentske pozicije kompanije je korištenje odnosa između njenih različitih odjela i strateških poslovnih područja. Pojava kada prihod od zajedničkog korišćenja resursa premašuje iznos prihoda od odvojenog korišćenja istih resursa naziva se sinergijski efekat. Strukturne konkurentske prednosti uključuju i mogućnost brzog prodora u nezauzete tržišne segmente. Konkurentske prednosti regulatorne prirode zasnivaju se na zakonodavnim i administrativnim mjerama, kao i na vladinim podsticajnim politikama u oblasti obima investicija, kreditnih, poreskih i carinskih stopa u određenoj oblasti proizvoda. Takve konkurentske prednosti postoje zbog zakona, propisa, privilegija i drugih odluka vlasti i organa upravljanja. To uključuje: - beneficije koje državni organi pružaju regionu ili pojedinačnim preduzećima; - mogućnost nesmetanog uvoza i izvoza robe van administrativno-teritorijalne cjeline (regija, teritorija); - ekskluzivna prava na intelektualnu svojinu, osiguravajući monopolski položaj na određeni period. Prednosti regulatorne prirode razlikuju se od ostalih po tome što se mogu relativno brzo eliminisati ukidanjem relevantnog zakonodavstva. Konkurentske prednosti povezane sa razvojem tržišne infrastrukture nastaju kao rezultat različitog stepena: - razvoja neophodnih sredstava komunikacije (transport, komunikacije); - organizacija i otvorenost tržišta rada, kapitala, investicionih dobara i tehnologije; - razvoj distributivne mreže, uključujući maloprodaju, veleprodaju, fjučers trgovinu, usluge pružanja savjetodavnih, informacionih, lizing i drugih usluga; - razvoj međukompanijske saradnje. Tehnološke konkurentske prednosti određene su visokim nivoom primijenjene nauke i tehnologije u industriji, posebno tehničke karakteristike mašine i oprema, tehnološke karakteristike sirovina i materijala koji se koriste u proizvodnji robe, tehnički parametri proizvoda. Konkurentske prednosti povezane sa nivoom informacione podrške određene su dobrom svešću i zasnovane su na dostupnosti opsežne banke podataka o prodavcima, kupcima, reklamnim aktivnostima i informacijama o tržišnoj infrastrukturi. Nedostatak, nedovoljnost i nepouzdanost informacija postaje ozbiljna prepreka konkurenciji. Specifične prednosti zasnovane na geografskim faktorima povezuju se sa mogućnošću ekonomskog prevazilaženja geografskih granica tržišta (lokalnih, regionalnih, nacionalnih, globalnih), kao i sa povoljnom geografskom lokacijom preduzeća. Osim toga, geografska prepreka ulasku potencijalnih konkurenata na tržište je teškoća kretanja robe između teritorija zbog nedostupnosti vozila za transport robe, značajnih dodatnih troškova za prelazak tržišnih granica, te gubitka kvaliteta i potrošačkih svojstava robe tokom njihov transport. Demografski zasnovane konkurentske prednosti proizlaze iz demografskih promjena u segmentu ciljnog tržišta. Faktori koji utiču na obim i strukturu potražnje za ponuđenim proizvodima su promene u veličini ciljne populacije, njenom polnom i starosnom sastavu, migracija stanovništva, kao i promene u stepenu obrazovanja i profesionalnom nivou. Konkurentske prednosti ostvarene kao rezultat radnji kojima se krše zakonske norme uključuju: - nelojalnu konkurenciju; - direktno ili indirektno fiksirati prodajne ili nabavne cijene ili bilo koje druge uslove trgovanja; - ograničavaju ili kontrolišu proizvodnju, tržišta, tehnološki razvoj ili ulaganja; - dijele tržišta ili izvore snabdijevanja; - primijeniti različite uslove na identične transakcije sa drugim stranama, stavljajući ih na taj način u nepovoljan položaj; - pokrenuti pitanje sklapanja ugovora u zavisnosti od prihvatanja od strane drugih strana dodatnih obaveza koje nisu u vezi sa predmetom ovih ugovora i sl. 2. STRATEGIJE IMPLETANCIJE KONKURENTSKIH PREDNOSTI 2.1 Strateške konkurentske prednosti preduzeća i načini njihovog implementiranja u domaće tržište Glavni zadatak u strateškoj orijentaciji Cilj firme je da izabere osnovnu konkurentsku strategiju za određeno poslovno područje. Konkurentska strategija mora se zasnivati ​​na dva bitna uslova: - potrebno je odrediti strateški cilj kompanije u pogledu datog proizvoda ili usluge u smislu obima konkurencije. - potrebno je izabrati vrstu konkurentske prednosti. Strateški cilj kompanije je ciljanje na cijelo tržište ili određeni segment. Osnovne konkurentske strategije variraju u zavisnosti od prednosti na koju se oslanjaju. Ovdje je potrebno odlučiti kojoj vrsti konkurentske prednosti dati prednost – internoj, zasnovanoj na smanjenju troškova, ili eksternoj, zasnovanoj na jedinstvenosti proizvoda; koje je lakše braniti na konkurentnom tržištu. Glavni faktori koji utiču na konkurentsku prednost su: - tehnološki: visok istraživački potencijal, sposobnost za industrijske inovacije; - proizvodnja: puna upotreba proizvodnje, ekonomija obima i iskustva, visok kvalitet proizvodnje, optimalno korištenje proizvodnih kapaciteta, visoka produktivnost, neophodna fleksibilnost proizvodnje; - marketing: korištenje marketinške ekonomije obima i iskustva, visok nivo postprodajne usluge, široka linija proizvoda, moćna prodajna mreža, velika brzina isporuke proizvoda, niski troškovi prodaje; menadžerski: sposobnost brzog reagovanja na promjene u vanjskom okruženju, dostupnost menadžerskog iskustva; sposobnost brzog dovođenja proizvoda na tržište iz faze istraživanja i razvoja; - ostalo: moćna informaciona mreža, visok imidž, povoljna teritorijalna lokacija, pristup finansijskim resursima, sposobnost zaštite intelektualne svojine. Osnovne konkurentske strategije uključuju: - strategiju vođenja troškova; - strategija diferencijacije; - strategija fokusiranja. Strategija troškovnog liderstva Prilikom izbora strategije troškovnog liderstva, kompanija se obraća celom tržištu sa istim proizvodom, zanemarujući razlike u segmentima, nastojeći što je više moguće smanjiti troškove proizvodnje proizvoda. Ciljano je na široko tržište i proizvodi robu u velikim količinama. Istovremeno, kompanija svoju pažnju i napore usmjerava ne na to kako se potrebe pojedinih grupa potrošača razlikuju, već na ono što je tim potrebama zajedničko. Osim toga, ova strategija pruža najšire moguće granice potencijalnog tržišta. Fokus cjelokupne strategije je stvaranje interne konkurentske prednosti, koja se može postići kroz veću produktivnost i efektivno upravljanje troškovima. Cilj kompanije u ovom slučaju se odnosi na korištenje troškovne superiornosti kao osnove za povećanje tržišnog udjela kroz cjenovno vodstvo ili stvaranje dodatne dobiti. Liderstvo zbog prednosti nižih troškova od konkurencije daje kompaniji mogućnost da se odupre svojim direktnim konkurentima čak i u slučaju rata cijena. Niski troškovi su velika prepreka ulasku za potencijalne konkurente i dobra odbrana od zamjenskih proizvoda. Glavni faktori superiornosti u troškovima uključuju: korištenje prednosti zbog efekata obima i iskustva; - kontrola fiksnih troškova; - visok tehnološki nivo proizvodnje; - jača motivacija osoblja; - privilegovan pristup izvorima sirovina. Ove prednosti se u pravilu očituju u proizvodnji standardnih proizvoda masovne potražnje, kada su mogućnosti diferencijacije ograničene, a potražnja cjenovno elastična, a vjerovatnoća da će potrošači preći na druge velike. Strategija minimizacije troškova ima nedostatke. Tehnike smanjenja troškova mogu lako kopirati od strane konkurenata; tehnološka otkrića mogu neutralizirati postojeće interne konkurentske prednosti povezane s akumuliranim iskustvom; zbog prevelikog fokusa na smanjenje troškova - nedovoljne pažnje na promjene u zahtjevima tržišta, moguć je pad kvaliteta proizvoda. Ova strategija je agresivna i najlakše se implementira kada preduzeće ima pristup ekskluzivnim, jeftinim resursima. Strategija diferencijacije po segmentima (klasama) proizvedene robe Osnovni cilj svake strategije diferencijacije je da proizvodu ili usluzi da svojstva koja se razlikuju od sličnih konkurentskih roba ili usluga, koja stvaraju „vrijednost za kupca“ povezanu s prednošću proizvoda, vrijeme, mjesto, usluga. Vrijednost korisnika je korisnost ili cjelokupno zadovoljstvo koje dobivaju korištenjem proizvoda, kao i minimalni operativni troškovi tokom njegovog životnog vijeka. Glavna tačka strategije diferencijacije je razumevanje potreba kupaca. U ovom slučaju možemo reći da sa određenim skupom kvaliteta ekskluzivnog proizvoda ili usluge kompanija stvara stalnu grupu kupaca u određenom segmentu tržišta, tj. skoro mini-monopol. Za razliku od strategije vođenja troškova, koja se može postići samo kroz efikasnu strukturu troškova, diferencijacija se može postići na različite načine. Glavni pristupi koji se koriste u strategiji diferencijacije uključuju: - razvoj takvih karakteristika proizvoda koje smanjuju ukupne troškove kupca za rad sa proizvodima proizvođača (povećana pouzdanost, kvalitet, ušteda energije, ekološka prihvatljivost); - stvaranje karakteristika proizvoda koje povećavaju efektivnost njegovog korišćenja od strane potrošača (dodatne funkcije, komplementarnost sa drugim proizvodom, zamenljivost); - davanje karakteristika proizvoda koje povećavaju nivo zadovoljstva kupaca (status, imidž, stil života). Na osnovu prirode fokusa, mogu se razlikovati strategije diferencijacije inovacija i marketinga. Inovativna diferencijacija Inovativna strategija diferencijacije je stvarna diferencijacija povezana s proizvodnjom zaista različitih proizvoda korištenjem različitih tehnologija. Ova strategija uključuje stjecanje konkurentske prednosti kroz stvaranje fundamentalno novih proizvoda, tehnologija ili nadogradnje i modifikacije postojećih proizvoda. U ovom slučaju diferencijacija ne utiče samo na sam proizvod, već i na tehnologiju koja se implementira, što zahteva uzimanje u obzir faktora naučnog i tehnološkog napretka. Naučna otkrića i nove tehnologije predlažu nove načine za zadovoljenje potreba potrošača. Stvarna diferencijacija je više karakteristična za tržište industrijskih dobara i proizvoda visokotehnoloških industrija, gdje je najveći jaz u konkurenciji određen efikasnom strategijom inovacija. Marketinška diferencijacija Strategija diferencijacije marketinga uključuje postizanje konkurentskih prednosti stvaranjem karakterističnih svojstava povezanih ne sa samim proizvodom, već sa njegovom cijenom, pakiranjem, načinom isporuke (bez plaćanja unaprijed, uz obezbjeđivanje transporta, itd.); plasman, promocija, postprodajni servis (garancije, servis), zaštitni znak koji stvara imidž. Prisustvo karakterističnih kvaliteta obično zahtijeva veće troškove, što dovodi do viših cijena. Međutim, uspješna diferencijacija omogućava firmi da postigne veću profitabilnost jer su potrošači spremni platiti za jedinstvenost proizvoda. Strategije diferencijacije zahtijevaju značajna ulaganja u funkcionalni marketing i, posebno, u oglašavanje kako bi se potrošačima prenijele informacije o traženim karakterističnim karakteristikama proizvoda. Strategija fokusa Strategija fokusa (specijalizacije) je tipična poslovna strategija koja uključuje koncentrisanje na uski segment tržišta ili određenu grupu kupaca, kao i specijalizaciju za određeni dio proizvoda i/ili geografskog regiona. Ovdje je glavni cilj zadovoljavanje potreba odabranog segmenta sa većom efikasnošću u odnosu na konkurente koji opslužuju širi segment tržišta. Uspješna strategija fokusiranja postiže visok tržišni udio u ciljnom segmentu, ali uvijek dovodi do niskog tržišnog udjela na cjelokupnom tržištu. Ova strategija je poželjna razvojna opcija za firme sa ograničenim resursima. Strategija fokusa ima oblik fokusirane strategije niske cijene ako se zahtjevi kupaca za proizvod u segmentu razlikuju od onih na primarnom tržištu, ili fokusirane strategije diferencijacije ako ciljni segment zahtijeva jedinstvene karakteristike proizvoda. Kao i druge osnovne poslovne strategije, strategija fokusa štiti firmu od konkurentskih sila na sledeće načine: fokusiranje na segment omogućava joj da se uspešno takmiči sa firmama koje posluju u različitim segmentima; specifične kompetencije i sposobnosti firme stvaraju prepreke za ulazak potencijalnih konkurenata i prodor zamjenskih proizvoda; pritisak kupaca i dobavljača je smanjen zbog njihove nevoljnosti da se bave drugim, manje kompetentnim konkurentima. Razlog za odabir takve strategije je nedostatak ili nedostatak resursa, jačanje barijera za ulazak na tržište. Stoga je strategija fokusiranja, po pravilu, svojstvena malim preduzećima5 http://www.logistics.ru/9/2/i20_64.htm (pristupljeno 15. januara 2011). 2.2 Problemi ostvarivanja konkurentskih prednosti na međunarodnom tržištu Sve što je prethodno rečeno o konkurenciji i konkurentskoj strategiji može se podjednako primijeniti i na strano i domaće tržište. Istovremeno, međunarodna konkurencija ima neke posebnosti. Jedna karakteristika Svaka zemlja, u jednom ili drugom stepenu, poseduje faktore proizvodnje neophodne za aktivnosti firmi u bilo kojoj industriji. Teorija komparativne prednosti u Heckscher-Ohlin modelu posvećena je poređenju dostupnih faktora. Zemlja izvozi robu u čijoj proizvodnji se intenzivno koriste različiti faktori. Međutim, faktori se, po pravilu, ne samo nasljeđuju, već i stvaraju, pa za stjecanje i razvijanje konkurentske prednosti nije toliko važna količina faktora u ovom trenutku, već brzina njihovog stvaranja. . Osim toga, obilje faktora može potkopati konkurentsku prednost, dok nedostatak faktora može potaknuti obnovu, što može dovesti do dugoročne konkurentske prednosti. Kombinacija korištenih faktora razlikuje se u različitim industrijama. Firme postižu konkurentsku prednost kada imaju jeftine ili visokokvalitetne inpute koji su važni kada se nadmeću u određenoj industriji. Dakle, lokacija Singapura na važnoj trgovačkoj ruti između Japana i Bliskog istoka učinila ga je centrom industrije popravke brodova. Međutim, sticanje konkurentske prednosti na osnovu faktora ne zavisi toliko od njihove dostupnosti koliko od njihove efektivne upotrebe, budući da multinacionalne kompanije mogu obezbediti nedostajuće faktore kupovinom ili lociranjem poslovanja u inostranstvu, a mnogi faktori se relativno lako kreću od zemlje do zemlje. Faktori se dijele na osnovne i razvijene. Glavni faktori su prirodni resursi, klimatski uslovi, geografski položaj , nekvalificirana radna snaga itd. Država ih prima naslijeđem ili uz manja ulaganja. Oni nisu posebno važni za konkurentsku prednost zemlje ili je prednost koju stvaraju neodrživa. Uloga glavnih faktora je smanjena zbog smanjenja potrebe za njima ili zbog njihove povećane dostupnosti (uključujući i kao rezultat prenosa aktivnosti ili nabavke u inostranstvo). Ovi faktori su važni u ekstraktivnim industrijama i industrijama povezanim sa poljoprivredom. Razvijeni faktori su moderna infrastruktura, visokokvalifikovana radna snaga itd. Upravo su ovi faktori najvažniji, jer vam omogućavaju da postignete viši nivo konkurentske prednosti. Karakteristika dva Druga determinanta nacionalne konkurentske prednosti je potražnja na domaćem tržištu za robom ili uslugama koje nudi ova industrija. Utječući na ekonomiju obima, potražnja na domaćem tržištu određuje prirodu i brzinu inovacija. Obim i priroda rasta domaće potražnje omogućavaju firmama da steknu konkurentsku prednost ako: - postoji potražnja u inostranstvu za proizvodom koji je veoma tražen na domaćem tržištu; - postoji veliki broj nezavisnih kupaca, što stvara povoljnije okruženje za obnovu; - domaća tražnja brzo raste, što podstiče intenziviranje kapitalnih ulaganja i brzinu obnove; - domaće tržište brzo postaje zasićeno, zbog čega je konkurencija sve jača, u kojoj opstaju najjači, što ih tjera da izlaze na strano tržište. Kompanije ostvaruju konkurentsku prednost internacionalizacijom tražnje na domaćem tržištu, tj. kada se prednost daje stranim potrošačima. Karakteristika tri Treća determinanta koja određuje nacionalnu konkurentsku prednost je prisustvo u zemlji industrije dobavljača ili srodnih industrija koje su konkurentne na svjetskom tržištu. U prisustvu konkurentnih dobavljačkih industrija, moguće je sljedeće: - efikasan i brz pristup skupim resursima, na primjer, opremi ili kvalifikovanoj radnoj snazi, itd.; - koordinacija dobavljača na domaćem tržištu; - pomoć u procesu inovacije. Nacionalne firme imaju najviše koristi kada su njihovi dobavljači globalno konkurentni. Prisustvo konkurentnih srodnih industrija u zemlji često dovodi do pojave novih visokorazvijenih vrsta proizvodnje. Povezane industrije su one u kojima firme mogu međusobno komunicirati u procesu formiranja lanca vrijednosti, kao i industrije koje se bave komplementarnim proizvodima, kao što su kompjuteri i softver. Interakcija se može dogoditi u oblasti razvoja tehnologije, proizvodnje, marketinga i usluga. Ako u zemlji postoje srodne industrije koje mogu konkurirati na svjetskom tržištu, otvara se pristup razmjeni informacija i tehničkoj saradnji. Geografska blizina i kulturna srodnost dovode do aktivnije razmjene nego sa stranim firmama. Uspjeh na globalnom tržištu jedne industrije može dovesti do razvoja proizvodnje dodatnih roba i usluga. Na primjer, prodaja američkih kompjutera u inostranstvu dovela je do povećane potražnje za američkim perifernim uređajima, softverom i razvojem američkih usluga baza podataka. Karakteristika četvrta Četvrta važna determinanta konkurentnosti industrije je činjenica da se firme stvaraju, organizuju i upravljaju u zavisnosti od prirode konkurencije na domaćem tržištu, sa različitim strategijama i ciljevima koji se razvijaju. Nacionalne karakteristike utiču na upravljanje firmama i oblik konkurencije među njima. U Italiji, mnoge kompanije koje uspešno posluju na globalnom tržištu su mala ili srednja (po veličini) porodična preduzeća. U Njemačkoj su češća velika preduzeća sa hijerarhijskim sistemom upravljanja. Osim toga, možemo podsjetiti na američki i japanski sistem upravljanja. Ove nacionalne karakteristike značajno utiču na pozicije firmi kada ciljaju globalnu konkurenciju. Od posebnog značaja za postizanje visoke konkurentnosti u industriji je jaka konkurencija na domaćem tržištu koja stvara prednosti za nacionalnu industriju u celini, a ne samo za pojedinačna preduzeća. Konkurenti pozajmljuju progresivne ideje jedni od drugih i razvijaju ih, jer se ideje brže šire unutar jedne nacije nego između različitih nacija. Ove prednosti se povećavaju kada su konkurenti koncentrisani u jednom geografskom području. Uloga države Uloga države u formiranju nacionalnih prednosti je u tome što utiče na sve četiri determinante: - na parametre faktora - kroz subvencije, politike tržišta kapitala itd.; - parametri na zahtjev - uspostavljanjem različitih standarda i sprovođenjem javnih nabavki; - o uslovima za razvoj srodnih delatnosti i delatnosti dobavljača - kroz kontrolu reklamnih medija ili regulisanje razvoja infrastrukture; - o strategiji firmi, njihovoj strukturi i konkurenciji - kroz njihovu poresku politiku, antimonopolsko zakonodavstvo, kroz regulisanje investicija i aktivnosti tržišta hartija od vrednosti itd. Sve četiri determinante takođe mogu imati suprotan efekat na vladu. Uloga vlade može biti pozitivna i negativna. Odrednice nacionalne konkurentnosti su složen sistem koji je u stalnom razvoju. Neke determinante redovno utiču na druge. Djelovanje sistema determinanti dovodi do toga da konkurentne nacionalne industrije nisu ravnomjerno raspoređene po privredi, već su povezane u snopove, ili „klastere“, koje se sastoje od industrija koje zavise jedna od druge. 2.3 Benchmarking kao strategija za postizanje konkurentske prednosti6 http://www.support17.com/component/content/296.html?task=view (pristupljeno 12. januara 2011.) Termin “benchmarking” potiče od engleske riječi benchmark (benchmark - mjesto, označiti - prim.), je način proučavanja aktivnosti privrednih subjekata, prvenstveno konkurencije, s ciljem korištenja pozitivnog iskustva u svom radu. Benchmarking uključuje skup alata koji vam omogućavaju da sistematski pronađete, evaluirate i organizirate korištenje svih pozitivnih prednosti iskustva drugih ljudi u svom radu. Benchmarking se zasniva na ideji da se porede aktivnosti ne samo konkurentskih preduzeća, već i vodećih firmi u drugim industrijama. Pravilno korištenje iskustva konkurenata i uspješnih kompanija omogućava vam da smanjite troškove, povećate profit i optimizirate izbor strategije za vašu organizaciju. Benchmarking je stalno proučavanje najboljih praksi konkurenata, upoređivanje kompanije sa kreiranim referentnim modelom sopstvenog poslovanja. Benchmarking vam omogućava da identifikujete i koristite u svom poslovanju ono što drugi rade bolje. Benchmarking se zasniva na konceptu kontinuiranog poboljšanja performansi, koji uključuje kontinuirani ciklus planiranja, koordinacije, motivacije i evaluacije akcija s ciljem održivog poboljšanja performansi organizacije. Srž benčmarkinga je pronalaženje najboljih poslovnih standarda za korištenje od strane istraživačke organizacije. Fokusira se ne na jednostavno mjerenje i upoređivanje postignuća, već na to kako se bilo koji proces može poboljšati primjenom najboljih praksi. Benchmarking zahteva da kompanija bude dovoljno skromna da prihvati da je neko drugi možda bolji u nečemu, i dovoljno mudra da pokuša da nauči kako da sustigne, pa čak i nadmaši tuđa dostignuća. Benchmarking odražava stalne napore organizacije na poboljšanju i pomaže u integraciji različitih poboljšanja u jedinstveni sistem upravljanja promjenama. Vrste benčmarkinga - interni - poređenje rada odjela kompanije; - konkurentno - poređenje vašeg preduzeća sa konkurentima prema različitim parametrima; - generalno - poređenje preduzeća sa indirektnim konkurentima prema odabranim parametrima; - funkcionalni - poređenje po funkciji (prodaja, nabavka, proizvodnja itd.). Opći benchmarking je poređenje proizvodnih i prodajnih performansi nečijih proizvoda s poslovnim učinkom dovoljno velikog broja proizvođača ili prodavaca sličnog proizvoda. Takvo poređenje nam omogućava da zacrtamo jasne pravce investicionih aktivnosti. Parametri koji se koriste za poređenje karakteristika proizvoda ovise o specifičnoj vrsti proizvoda. Funkcionalni benchmarking podrazumeva poređenje parametara performansi pojedinih funkcija (na primer, operacija, procesa, metoda rada itd.) prodavca sa sličnim parametrima najboljih preduzeća (prodavaca) koji posluju u sličnim uslovima. Konkurentni benchmarking ispituje proizvode, usluge i procese direktnih konkurenata organizacije. Benchmarking je blizak konceptu marketinške inteligencije, što znači stalnu aktivnost prikupljanja aktuelnih informacija o promjenama u vanjskom marketinškom okruženju, neophodnih kako za razvoj tako i za prilagođavanje marketinških planova. Međutim, marketinška inteligencija ima za cilj prikupljanje povjerljivih informacija, a benčmarking se može posmatrati kao aktivnost promišljanja strategije na osnovu najboljeg iskustva partnera i konkurenata. F. Kotler identifikuje benchmarking sa osnovnom analizom – procesom „pretraživanja, proučavanja i ovladavanja najnaprednijim praksama i tehnologijama koje koriste organizacije u različitim zemljama širom svijeta, s ciljem da vaša organizacija bude efikasnija“. Benchmarking postaje moćna poluga za povećanje konkurentnosti kompanije i umjetnost razumijevanja kako i zašto neke kompanije postižu znatno bolje rezultate od drugih. Uz pomoć benčmarkinga možete poboljšati najbolje tehnologije drugih kompanija, tj. ima za cilj savladavanje „najnaprednijeg svetskog iskustva“. ZAKLJUČAK U uslovima oštre konkurencije i situacije koja se brzo menja, preduzeća moraju ne samo da se fokusiraju na unutrašnje stanje stvari, već i da razviju dugoročnu strategiju u cilju stvaranja održivih konkurentskih prednosti. Ubrzavanje promjena u okruženju, pojava novih zahtjeva i promjena pozicija potrošača, promjene državne politike i ulazak novih konkurenata na tržište dovode do potrebe za stalnom analizom i optimizacijom postojećih konkurentskih prednosti. Najznačajniju ili dugoročnu konkurentsku prednost, po mom mišljenju, kompaniji daje implementacija nova tehnologija ili „know-how“ kreiran od strane same firme kroz inovacije. Ne može svako preduzeće stvoriti ovu konkurentsku prednost (glavni problem je nedostatak dovoljnih finansijskih i ljudskih resursa). Iz studije možemo zaključiti da ne postoji konkurentska prednost koja je jedinstvena za sve kompanije. Svaka kompanija je jedinstvena na svoj način, stoga je proces stvaranja konkurentske prednosti za svaku kompaniju jedinstven, jer zavisi od mnogih faktora: pozicije kompanije na tržištu, dinamike njenog razvoja, potencijala, ponašanja konkurenata, karakteristike proizvedene robe ili pružene usluge, stanje privrede, kulturno okruženje i mnogi drugi faktori. Istovremeno, postoje neke fundamentalne tačke i strategije koje nam omogućavaju da govorimo o opštim principima konkurentskog ponašanja i implementaciji strateškog planiranja u cilju stvaranja održive konkurentske prednosti. LITERATURA 1. Azoev G.L., Chelenkov A.P. Konkurentske prednosti kompanije. - M.: JSC Printing House NEWS, 2007. 2. Benchmarketing [Elektronski izvor] 3. Golovikhin S.A., Shipilova S.M. Teorijske osnove za utvrđivanje konkurentskih prednosti preduzeća za mašinogradnju 4. Zakharov A.N., Zokin A.A., Konkurentnost preduzeća: suština, metode procene i mehanizmi povećanja 5. Porter M. “Međunarodna konkurencija”: trans. sa engleskog: ed. V.D. Shchetinina. M.: Međunarodni odnosi, 1993. 6. Fatkhutdinov R.A. Strateški menadžment. 7. izdanje, rev. i dodatne - M.: Delo, 2005. - 448 str. 7. Shifrin M.B. Strateški menadžment. - Sankt Peterburg: Peter, 2008, str. 113 8. Yagafarova E. F. Sažetak istraživanja disertacije na temu “Uloga intelektualnog kapitala u formiranju održive konkurentske prednosti kompanije”.

1. Yagafarova E. F. Sažetak istraživanja disertacije na temu "Uloga intelektualnog kapitala u formiranju održive konkurentske prednosti kompanije" [Elektronski izvor] URL:
2. S.A. Golovikhin, S.M. Shipilova. Teorijske osnove za utvrđivanje konkurentskih prednosti preduzeća za proizvodnju mašina [Elektronski izvor] URL: http://www.lib.csu.ru/vch/8/2004_01/023.pdf (datum pristupa 18.12.2010.)
3. Shifrin M.B. Strateški menadžment. - Sankt Peterburg: Peter, 2008, str
4. Azoev G.L., Čelenkov A.P. Konkurentske prednosti kompanije. - M.: AD „Štamparija „VESTI“, 2007.
5. A.N. Zakharov, A.A. Zokin, Konkurentnost preduzeća: suština, metode procene i mehanizmi povećanja [Elektronski izvor] URL:

Strateško upravljanje je dizajnirano da osigura opstanak kompanije na dugi rok. Naravno, kada mi pričamo o tome o opstanku u konkurentnom tržišnom okruženju, nema sumnje da kompanija može da živi mizerno. Veoma je važno shvatiti da čim neko povezan sa kompanijom postane nezadovoljan ovom vezom, on napušta kompaniju, a nakon nekog vremena ona umire. Dakle, dugoročni opstanak automatski znači da se kompanija prilično uspješno nosi sa svojim zadacima, donoseći zadovoljstvo svojim aktivnostima onima koji ulaze u sferu njene poslovne interakcije. Prije svega, to se tiče kupaca, zaposlenih u kompaniji i njenih vlasnika.

Koncept konkurentske prednosti

Kako organizacija može dugoročno osigurati svoj opstanak, šta joj mora biti svojstveno da bi se mogla nositi sa svojim zadacima? Odgovor na ovo pitanje je potpuno očigledan: organizacija mora proizvoditi proizvod koji će dosljedno naći kupce. To znači da proizvod mora, prvo, biti toliko interesantan kupcu da je spreman platiti za njega, i, drugo, mora biti zanimljiviji kupcu od sličnog ili sličnog proizvoda po potrošačkim kvalitetama koje proizvode druge kompanije. . Ako proizvod ima ova dva svojstva, onda se kaže da proizvod ima konkurentske prednosti.

Shodno tome, kompanija može uspješno postojati i razvijati se samo ako njen proizvod ima konkurentske prednosti. Strateški menadžment je dizajniran da stvori konkurentske prednosti.

Razmatranje pitanja stvaranja i održavanja konkurentskih prednosti podrazumeva analizu odnosa i, shodno tome, interakcije tri subjekta tržišnog okruženja. Prvi subjekt je „naša“ kompanija koja proizvodi određeni proizvod ili ne mogu kupiti ovaj proizvod. Treći kupac su konkurenti koji su spremni prodati svoje proizvode kupcu, koji mogu zadovoljiti istu potrebu kao i proizvod koji proizvodi “naša” kompanija. Glavna stvar u ovom tržišnom „ljubavnom“ trouglu je kupac. Stoga su konkurentske prednosti proizvoda vrijednost sadržana u proizvodu za kupca, koja ga potiče da kupi ovaj proizvod. Konkurentske prednosti ne proizilaze nužno iz poređenja proizvoda „naše“ kompanije sa proizvodima konkurenata. Može biti da na tržištu nema firmi koje nude konkurentan proizvod, ali se proizvod „naše“ kompanije ipak ne prodaje. To znači da nema dovoljnu vrijednost za kupca ili konkurentsku prednost.

Vrste konkurentskih prednosti

Šta stvara konkurentske prednosti? Vjeruje se da za to postoje dvije mogućnosti. Prvo, sam proizvod može imati konkurentsku prednost. Jedna vrsta konkurentske prednosti proizvoda je njegova cjenovne karakteristike. Vrlo često kupac kupuje proizvod samo zato što je jeftiniji od drugih proizvoda koji imaju slična potrošačka svojstva. Ponekad se proizvod kupuje samo zato što je vrlo jeftin. Takve kupovine mogu se dogoditi čak i ako proizvod nema potrošačku korist za kupca.

Druga vrsta konkurentske prednosti je diferencijaciju. U ovom slučaju govorimo o tome da proizvod ima karakteristične karakteristike koje ga čine privlačnim za kupca. Diferencijacija nije nužno povezana sa potrošačkim (utilitarnim) kvalitetama proizvoda (pouzdanost, jednostavnost upotrebe, dobre funkcionalne karakteristike itd.). To se može postići zahvaljujući takvim karakteristikama koje nemaju nikakve veze s njegovim utilitarnim potrošačkim svojstvima, na primjer, zahvaljujući brendu.

Drugo, pored stvaranja konkurentske prednosti u proizvodu, firma može pokušati stvoriti konkurentsku prednost za svoj proizvod u svom tržišnu poziciju. To se postiže osiguranjem kupca ili, drugim riječima, monopoliziranjem dijela tržišta. U principu, ova situacija je u suprotnosti sa tržišnim odnosima, jer je u njoj kupac lišen mogućnosti izbora. Međutim, u stvarnoj praksi, mnoge kompanije uspijevaju ne samo stvoriti takvu konkurentsku prednost za svoj proizvod, već je i održati prilično dugo.

Strategija za stvaranje konkurentskih prednosti

Postoje tri strategije za stvaranje konkurentske prednosti. Prva strategija je liderstvo u ceni. Sa ovom strategijom, fokus kompanije pri razvoju i proizvodnji proizvoda su troškovi. Glavni izvori stvaranja cjenovnih prednosti su:

Racionalno upravljanje poslovanjem zasnovano na akumuliranom iskustvu;

Ekonomija obima zbog nižih troškova po jedinici proizvodnje kako se obim proizvodnje povećava;

Uštede na raznovrsnosti kao rezultat smanjenja troškova zbog sinergijskog efekta koji se javlja u proizvodnji različitih proizvoda;

Optimizacija komunikacija unutar kompanije, pomažući u smanjenju troškova cijele kompanije;

Integracija distributivnih mreža i sistema opskrbe;

Optimizacija aktivnosti kompanije tokom vremena;

Geografska lokacija aktivnosti kompanije, koja omogućava smanjenje troškova korištenjem lokalnih karakteristika.

Implementacija strategiju određivanja cijena stvarajući konkurentske prednosti za proizvod, kompanija ne smije zaboraviti da njen proizvod istovremeno mora odgovarati određenom nivou dobrote i diferencijacije Samo u ovom slučaju liderstvo u cijeni može donijeti značajan učinak. Ako je kvalitet proizvoda cjenovnog lidera znatno niži od kvaliteta sličnih proizvoda, onda stvaranje cjenovne konkurentske prednosti može zahtijevati tako snažno smanjenje cijene da može dovesti do negativnih posljedica za kompaniju. Međutim, treba imati na umu da se strategije vođenja troškova i diferencijacije ne smiju miješati, a svakako ih ne treba pokušavati istovremeno.

Diferencijacijaje druga strategija za stvaranje konkurentske prednosti. Ovom strategijom kompanija nastoji proizvodu dati nešto posebno, neobično, što bi se kupcu moglo svidjeti i za što je kupac spreman da plati. Strategija diferencijacije ima za cilj da učini proizvod drugačijim od svojih konkurenata. Da bi se to postiglo, kompanija mora ići dalje od funkcionalnih svojstava proizvoda.

Firme ne koriste nužno diferencijaciju da bi dobile cjenovne premije. Diferencijacija može pomoći u povećanju prodaje povećanjem broja prodanih proizvoda ili stabilizacijom potrošnje, bez obzira na fluktuacije u potražnji na tržištu.

U slučaju implementacije strategije stvaranja konkurentskih prednosti kroz diferencijaciju, veoma je važno fokusirati se na potrošačke prioritete i interese kupca. Ranije je rečeno da strategija diferencijacije podrazumeva stvaranje proizvoda koji je na svoj način jedinstven, drugačiji od proizvoda konkurenata. Ali važno je zapamtiti da za pojavu konkurentske prednosti neobičnost, novost ili jedinstvenost proizvoda mora biti od vrijednosti za kupca. Stoga strategija diferencijacije pretpostavlja proučavanje interesa potrošača kao polaznu tačku. Da biste to uradili potrebno vam je:

Dovoljno je jasno zamisliti ne samo ko je kupac, već i ko odlučuje o pitanjima kupovine;

Proučite kriterijume potrošača po kojima se vrši izbor prilikom kupovine proizvoda (cijena, funkcionalna svojstva, garancije, rok isporuke itd.);

Odredite faktore koji formiraju kupčevo razumijevanje proizvoda (izvori informacija o svojstvima proizvoda, slika, itd.).

Nakon toga, na osnovu mogućnosti kreiranja proizvoda sa odgovarajućim stepenom diferencijacije i odgovarajućom cijenom (cijena treba da omogući kupcu da kupi diferencirani proizvod), firma može početi da razvija i proizvodi ovaj proizvod.

Treća strategija koju firma može koristiti za stvaranje konkurentske prednosti u svom proizvodu je fokusiranje na interese konkretnih potrošača. U ovom slučaju, kompanija kreira svoj proizvod posebno za određene kupce. Koncentrisano kreiranje proizvoda povezano je sa činjenicom da se ili zadovoljava neka neobična potreba određene grupe ljudi (u ovom slučaju je proizvod kompanije veoma specijalizovan), ili se stvara specifičan sistem pristupa proizvodu (sistem prodaje). i isporuku proizvoda). Slijedeći strategiju koncentriranog stvaranja konkurentskih prednosti, kompanija može istovremeno koristiti i privlačnost cijena i diferencijaciju.

Kao što vidite, sve tri strategije za stvaranje konkurentskih prednosti imaju značajne distinktivne karakteristike, što nam omogućava da zaključimo da kompanija mora za sebe jasno definisati koju strategiju će implementirati, a ni u kom slučaju ne mešati ove strategije. Istovremeno, treba napomenuti da postoji određena povezanost između ovih strategija, a to bi firme takođe trebale uzeti u obzir prilikom kreiranja konkurentskih prednosti.

Navigacija

« »