Lean proizvodnja: osnovni principi. Lean proizvodnja, Lean i Toyotin proizvodni sistem - učenje jednostavnim riječima od nule Lean pristup

Lean(sa engleskog vitka proizvodnja, vitka proizvodnja- "vitak" proizvodnja") je koncept upravljanja proizvodnim preduzećem, zasnovan na stalnoj želji da se eliminišu sve vrste gubitaka. Lean proizvodnja uključuje uključivanje svakog zaposlenika u proces optimizacije poslovanja i maksimalnu fokusiranost na kupca. Nastao je kao interpretacija ideja Toyotinog proizvodnog sistema od strane američkih istraživača njegovog fenomena.

Enciklopedijski YouTube

• 1 / 5

  Polazna tačka koncepta je procjena vrijednosti proizvoda za krajnjeg potrošača u svakoj fazi njegovog stvaranja. Osnovni cilj je stvaranje procesa za kontinuiranu eliminaciju otpada, odnosno eliminaciju svih aktivnosti koje troše resurse, a ne stvaraju vrijednost (nisu bitne) za krajnjeg potrošača. Izraz iz Toyotinog proizvodnog sistema - muda - ponekad se koristi kao sinonim za otpad. (japanski: 無駄 muda) , znači sve vrste troškova, gubitaka, otpada, smeća. Na primjer, potrošaču nije potrebno da gotov proizvod ili njegovi dijelovi budu na zalihama. Međutim, sa tradicionalnim sistemom upravljanja, troškovi skladištenja, kao i svi troškovi vezani za preradu, nedostatke i druge indirektne troškove prenose se na potrošača.

  U skladu sa konceptom vitke proizvodnje, sve aktivnosti preduzeća se dijele na operacije i procese koji dodaju vrijednost potrošaču i operacije i procese koji ne dodaju vrijednost potrošaču. Cilj “lean proizvodnje” je sistematsko smanjenje procesa i operacija koje ne dodaju vrijednost.

  Vrste gubitaka

  • jedinični protok
  • totalno produktivno održavanje TPM)
  • poka-yoke (" zaštita od greške" i baka-yoke - " zaštita od budale") je metoda sprječavanja grešaka.

  Priča

  Osnivač koncepta “lean production” smatra se Taiichi Ohno, koji je stvorio proizvodni sistem u Toyoti 1950-ih. Značajan doprinos razvoju teorije i prakse vitke proizvodnje dao je kolega i asistent Taiichi Onoa, Shigeo Shingo, koji je, između ostalog, kreirao metod brze promjene (SMED). I ako je Taiichi Ohno znao šta je potrebno da se eliminišu gubici, Šigeo Šingo je znao kako to da uradi.

  Američki stručnjaci su proučavali sistem i konceptualizirali ga pod imenom vitka proizvodnja (vitka proizvodnja), pojam "lean" prvi je skovao John Krafcik. Koncepti vitke proizvodnje prvi put su primijenjeni na diskretne proizvodne industrije, prije svega na automobilsku industriju. Koncept je potom prilagođen uslovima proizvodnje procesa. Kasnije su se ideje „lean proizvodnje“ počele primjenjivati ​​u trgovini, uslugama, komunalnim djelatnostima, zdravstvu, obrazovnom sistemu, itd. oružane snage, sektoru javne uprave i u mnogim drugim djelatnostima.

  Industrijske opcije

  Lean logistika ( vitka logistika) - pull logistički sistem koji objedinjuje cijeli lanac dobavljača uključenih u tok vrijednosti, u kojem se djelomično popunjavanje zaliha događa u malim količinama, glavni pokazatelj takvog sistema je ukupni logistički trošak (engleski: total logistics cost, TLC ).

  Lean Healthcare je koncept smanjenja vremena provedenog od strane medicinskog osoblja koje nije direktno povezano s brigom o pacijentima.

  Lean mail - u danskom poštanskom odjelu, u sklopu razumijevanja koncepta vitke proizvodnje, izvršena je obimna standardizacija svih ponuđenih usluga za povećanje produktivnosti rada, ubrzanje poštanskih pošiljaka, „kartice za kontinuirano kreiranje njihova vrijednost” uvedeni su za identifikaciju i kontrolu poštanskih usluga, razvijen je i implementiran sistem motivacije za poštansku poštu.

  Lean gradnja je strategija upravljanja u duhu koncepta „lean proizvodnje“ u građevinskoj industriji, usmjerena na povećanje efikasnosti svih faza izgradnje.

  Lean Government, lean city - niz različitih koncepata za primjenu principa vitke proizvodnje u državnoj i općinskoj upravi, urbanom menadžmentu.

  vidi takođe

  Bilješke

  Književnost

  • Womack James P., Jones Daniel T. Lean production. Kako se riješiti gubitaka i postići prosperitet za svoju kompaniju. - M.,: "Alpina Publisher", 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1
  • Womack James P., Jones Daniel T., Rus Daniel. Mašina koja je promenila svet. - M.: Potpourri, 2007. ISBN 978-985-483-889-2
  • Golokteev K., Matveev I. Upravljanje proizvodnjom: alati koji rade., Sankt Peterburg. : Petar, 2008.

  Lean je sistem upravljanja u kojem se proizvodi proizvode strogo u skladu sa zahtjevima potrošača i sa manje kvarova u odnosu na proizvode napravljene tehnologijom masovne proizvodnje. Istovremeno se smanjuju troškovi rada, prostora, kapitala i vremena.

  Zašto vam je tačno potrebno napajanje:

  
  
  • Povećani povrat kapitala smanjenjem zaliha i smanjenjem vremena od narudžbe do isporuke.
  
  
  • Osiguravanje rasta poslovanja delegiranjem odgovornosti i oslobađanjem vlasnika ili menadžera od trenutnih problema.
  
  
  • Odbij i odredbe .
  
  
  • Promjena stava prema konkurenciji kroz veći fokus na zahtjeve kupaca, a ne na poređenje vaše ponude sa drugima na tržištu.
  
  
  • Korišćenje internog potencijala zaposlenih i preduzeća uključivanjem svih u proces rešavanja problema.
  
  
  Principi

  1. Fokus na korisnika

  3. Organizacija proizvodnih ćelija

  

  U stvarnom životu to izgleda ovako:

  Cilj: povećati produktivnost rada. Jedna osoba može postići takvo savršenstvo da može servisirati nekoliko komada opreme odjednom.

  4. Smanjenje trajanja oslobađanja naloga

  Sve što radimo je da pratimo vrijeme između naručivanja i prijema novca za obavljeni posao. Taj vremenski period skraćujemo eliminacijom otpada koji ne dodaje vrijednost ( , 1988).

  Potrebno je osigurati da od momenta podnošenja zahtjeva klijenta do trenutka prijema narudžbe prođe što manje vremena.

  U ovom procesu morate se fokusirati na dva koncepta: vrijeme ciklusa i vrijeme takta.

  Vrijeme ciklusa(trajanje oslobađanja narudžbe) je trajanje prolaska proizvoda duž cijelog toka od početka do kraja.

  Takt time je učestalost kojom gotovi proizvodi napuštaju liniju. Ciljano takt vrijeme je određeno potražnjom na tržištu (na primjer: trebaju nam 2 automobila dnevno).

  Masovna proizvodnja ima vrlo kratko vrijeme takt (pali kao mitraljez), ali veoma dugo ciklus (svakoj jedinici je potrebno mnogo vremena za proizvodnju). Osim zamrzavanja materijalnih sredstava u obliku nedovršene proizvodnje, to uvelike smanjuje i brzinu proizvodnje rijetkih marki proizvoda.

  5. Fleksibilnost

  U masovnoj proizvodnji, zamjena opreme se vrši izuzetno rijetko - oprema proizvodi dijelove u ogromnim serijama. U štedljivoj proizvodnji, dijelovi se moraju proizvoditi u malim serijama, tako da je potrebno često obnavljati opremu. Zbog toga je instrument u njemu veoma razvijen

  6. Eliminišite otpad

  Kako bi se smanjilo vrijeme ciklusa, otpad se eliminira. Otpad je sve što ne dodaje vrijednost konačnom proizvodu. Profit se povećava eliminacijom gubitaka u proizvodnji.

  Vrste gubitaka:

  
  
  1. Prekomjerna proizvodnja- svi neprodati proizvodi zatrpaju skladište gotove robe;
  
  
  2. Višak inventara- novac je potrošen na njih, ali oni leže. Razmaže se i izgube. Potreban inventar. Sve su to nepotrebni troškovi;
  
  
  3. Očekivanje- ljudi, dijelovi, proizvodi. Sve što miruje stoji nepomično negdje u redu;
  
  
  4. Prijevoz- smanjenje vremena i udaljenosti;
  
  
  5. Nepotrebni pokreti tokom radnih operacija- neoptimiziran rad ljudi svojim rukama. Dodatni radovi zbog nesavršenih alata.
  
  
  6. Prekomjerna obrada- kada radimo nešto što klijentu nije potrebno;
  
  
  7. Defekti, nedostaci;
  
  
  8. Neostvareni potencijal zaposlenih.
  
  
  
  
  7. Logistika unutar radnje

  Tok vrijednosti, kao i tokovi ponude, trebali bi se kretati u jednom smjeru kad god je to moguće, isključujući povratne i tokove koji se ukrštaju. Dužinu puteva također treba smanjiti što je više moguće. Za to koristimo alat Spaghetti Diagram, pomoću kojeg analiziramo sva kretanja, a zatim odlučujemo kako ih optimizirati.

  

  8. Opća uključenost u proces poboljšanja

  Da bi se eliminisalo 8 vrsta gubitaka, svi zaposleni u kompaniji, na čelu sa prvom osobom, moraju to stalno raditi. - ovo je ključni uslov za uspeh.

  Ovo je veoma korisno za angažman:

  Ovo će zahtijevati odricanje u korist otvorenog priznavanja problema. Odbijanje rješavanja problema zamjenom ljudi ili metodom „pronalaženja i kažnjavanja krivca“.

  U suprotnom, vaš proces poboljšanja će se pokvariti jer će vaši zaposleni .

  Kako to izgleda u praksi:

  ili ovako:

  Ključna karakteristika poboljšanja je kontinuitet. Ne možete ponovo izgraditi preduzeće, a zatim se ne vratiti na ovo pitanje. Projekat je nešto što ima početak i kraj. A proces poboljšanja bi trebao biti vektor.

  Koliko često treba da trenirate da biste postali sportista? Konstantno. Koliko često trebate poboljšati svoje vještine da biste postali profesionalac? Konstantno.

  
  

  Isto je i sa proizvodnjom. Japanci su u tom pogledu ispred ostatka planete i njihov kamen temeljac je stalno usavršavanje. Neprekidno decenijama.

  
  

  Kako to Japanci smatraju opakim: svakodnevni rad + usavršavanje

  
  

  Kao što Japanci ispravno vjeruju: svakodnevni rad = poboljšanje

  
  

  Poboljšanje mora biti konstantno. Ne možete jednom učiniti nešto zdravo i doživjeti 100 godina. Ispravan način života mora se održavati tokom cijelog života kontinuirano.

  
  Više detalja o poboljšanju:

  Poboljšanje gradi određenu rutinu:

  Ako napravite transformaciju i ne vratite se ponovo na ovo pitanje, dogodit će se sljedeće:

  Također:

  9. Idite na gembu (dođite i vidite)

  Osnovni princip poboljšanja i angažmana. Ona leži u činjenici da šefovi ne bi trebali biti uključeni u razvoj preduzeća iz svojih kancelarija. Moraju ući u radnju i gledati kako se posao obavlja. Ili idite i pogledajte mjesto gdje se vjenčanje održava. Potražite uzrok njegovog nastanka. Japanski šef uvijek ide na prvu liniju. Gdje se stvara vrijednost.

  Nakon što ste stigli na mjesto stvaranja vrijednosti (gemba), morate potražiti korijenske uzroke problema. Ne čupajte vrhove, već zakopajte do samog korena. Za ovo postoji metoda "5 Zašto?" Postavljanje pitanja "zašto?" 5 puta ili više zaredom. radnika na sajtu, možete saznati „odakle rastu noge“. I poduzmite efikasne mjere. Više detalja:

  Ovdje se radi o toku vrijednosti. Generalno, probleme treba tražiti ne samo u gembi, već i u administraciji.

  10. Fokusirajte se na proces, a ne na rezultate

  Možemo vas pohvaliti ako ste nekako prevarili sistem i izvukli se iz trenutnog problema. Petljao sam s dijelovima iz neke druge narudžbe (koju treba isporučiti za 2 dana, a ne danas), ili su mi ruke ušle u prioritet rada područja proizvodnje metalnih dijelova da ponovo proizvedem neke dijelove koji su izgubljeni po vašoj narudžbi, što treba biti isporučen danas.

  Narudžba je poslana na pola, i svi su bili kao "fuj!" izdahnuo. Sada treba da shvatimo zašto se to dogodilo na ovom nalogu. Kako su izgubljeni proizvedeni dijelovi i zašto kupljeni dijelovi nisu stigli na vrijeme. Ali sačekaj malo! Upravo smo preuzeli dijelove sa narudžbe, koji će biti poslani prekosutra! Sada hitno treba da razmislimo kako da ga pošaljemo. Osim toga, ometali smo prioritet metalne sekcije, a ona sada kasni, a i po tom pitanju treba nešto učiniti! Stoga, sada nema vremena da se sazna zašto se to dogodilo. A onda: ipak je uspjelo. Postoji rezultat. A ovo je najvažnije! (ne)

  U lean proizvodnji potrebno je stalno poboljšavati proces, a onda će on dati stabilan rezultat.

  
  Više detalja:

  11. 5S sistem

  5C je sistem za organizovanje radnog prostora, uspostavljanje i održavanje reda, čistoće, discipline i stvaranje sigurnih uslova za rad. 5C sistem pomaže da se brzo riješi otpad koji se nakupio u proizvodnji i kancelariji i spriječi njegovo ponovno pojavljivanje u budućnosti.

  
  Sistem je potreban za uključivanje svih, a 5S je veoma koristan za povećanje produktivnosti. Kada smo se riješili svega nepotrebnog, sve stvari postavili na njihova mjesta, označili njihove skladišne ​​lokacije i pratili čistoću i red, to uvelike restrukturira umove ljudi. Postavlja ih za poboljšanje. Takođe, ljudi koji ne žele da učestvuju u tome postaju veoma primetni.

  

  

  U Japanu niko nikada nije izbegavao „poboljšanje radi poboljšanja“ bez direktne novčane dobiti. Sve to stvara filozofiju, stvara duh. Ne mjeri se sve novcem. Postoji također

  Više detalja:

  12. Odbijanje masovne kontrole

  Odbijanje masovnih pregleda proizvoda na izlazu, kao i odbijanje da se nakon svake mašine dodijeli službenik Odjeljenja za kontrolu kvaliteta. Umjesto toga, dodjeljivanje odgovornosti sa verifikacijom samim radnicima u narednim fazama rada. To je moguće samo u kulturi poboljšanja, gdje se krivci ne kažnjavaju niti kažnjavaju, već jednostavno pokušavaju otkriti šta je uzrok braka i eliminirati mogućnost sklapanja braka u budućnosti. Na primjer, uvođenjem metoda zaštite od nenamjernih grešaka (Poka-yoke):

  

  Tada se radnici neće bojati prijavljivati ​​jedni drugima neispravne dijelove, a zaposlenici odjela za kontrolu kvalitete neće biti potrebni u takvom broju.

  Ovo je bolje nego provjeriti sve proizvode na samom kraju, jer... na kraju, na njega je već potrošeno mnogo više sredstava nego da je kvar otkriven na samom početku ranim fazama. Stoga, ako dođe do kvara na jednoj od sekcija, transporter se zaustavlja dok ne otkriju u čemu je problem. Da ne bi gurao brak dalje. Japanci su čak bili prvi koji su smislili tehnologiju koja automatski zaustavlja opremu kada dođe do kvara.

  13. Standardizacija + obuka na radnom mjestu + kontrola

  Poboljšanja su besmislena ako ne postoje standardi na radnom mjestu. Jer ako nema standarda - .

  Operacije treba standardizirati na sljedeći način:

  Jednom kada su standardi napisani, najbolje prakse se moraju replicirati kroz obuku:

  Tada će se morati pratiti implementacija standarda: (paralelna kontrolna struktura)

  14. Vizuelizacija

  Da bi uključeni zaposleni poboljšali procese, procesi moraju biti vizualni, razumljivi i standardizirani. Sve mora biti vizualizirano i transparentno i označeno. IN mutna voda Potpuno je nejasno šta se dešava i kako sve funkcioniše, tako da nema ideje kako to poboljšati. Gubici nisu vidljivi. Cilj je da svaka osoba, koja dođe na stranicu, bez postavljanja pitanja, shvati kako ovdje sve funkcionira, kako treba funkcionirati i ima li kršenja.

  Vizualizacija izgleda ovako:

  

  

  15. Zavod za statistiku

  Lean proizvodnja svoje odluke zasniva na analizama i činjenicama. A činjenice su statistika. Menadžment mora donositi odluke na osnovu statistike proizvodnje.

  Detaljno razmotreno u knjizi "7 alata upravljanja kvalitetom", Hitoshi Kume

  Glavni alat za identifikaciju gubitaka. Teška artiljerija, da tako kažem. Moglo bi se reći da je ovo ogromna fotografija radnog dana cijelog procesa. Skiciramo sve što se radi. Evidentiramo vrijeme, protok informacija, broj osoblja u radu, zastoje, kvarove i drugo važna informacija. Na osnovu svega toga pravimo jednu veliku mapu, sagledavajući koju tražimo mogućnosti za poboljšanje.

  

  Na zidu - ovo je arhaična metoda. Moguće u Excelu.

  Ljudi me ponekad pitaju koju KNJIGU da pročitam da bih shvatio vitku proizvodnju od nule.

  

  Da budem iskren, do danas nisam znao odgovarajuću knjigu. Zato sam morao sam da napišem članak “Lean Manufacturing from Scratch”. I konačno, pojavila se dobra knjiga! Neko je pokušao. Ima dobro razvijenu strukturu i cool infografiku. Sto puta je bolji od svog prethodnika .

  Već sam imao napomenu “Lean Manufacturing from Scratch” i odlučio sam da ovu knjigu priložim svojoj bilješci, jer... knjiga kaže istu stvar. Napisano je isto tako jednostavno, ali detaljnije. Stoga, ko nakon ove napomene želi da kopa dublje, knjigu može preuzeti sa linka.

  Genady Kuzin zamjenik generalnog direktora
  Andrej Kulikov Rukovodilac Centra za upravljačke tehnologije i vitku proizvodnju
  Konsultantska laboratorija "Otvorene inovacije"

  LEAN sistemi (koji obično uključuju filozofiju Lean proizvodnje, njene alate (LEAN tehnologije) i obučeno osoblje), nakon velikog uspjeha u automobilskoj industriji, već se koriste u svim drugim industrijama (uključujući energetiku, transport, metalurgiju, naftu i plin, itd.), u trgovini, uslugama, stambeno-komunalnim uslugama. Štaviše, LEAN sistemi se sada koriste u neprofitnim oblastima, kao što su zdravstvo, vlada, pa čak i vojska. Ovo nije iznenađujuće, jer... Pristup se temelji na zdravom razumu i jednostavnim vizualnim alatima koji pomažu u razvoju produktivnih rješenja čak i za najnaprednije slučajeve. Međutim, LEAN tehnologije su postale toliko raširene na Zapadu, ali je kod nas još u povojima. U pravilu, kod nas su to ili mala ostrva sovjetskog razvoja (u SSSR-u su i dalje pratili inovacije u poboljšanju organizacije proizvodnje, pokušavali da usvoje strane inovacije i prave svoje razvojne projekte), ili lokalizovane divizije zapadnih kompanija.

  Umjesto LEAN sistema - zasebne LEAN tehnologije

  Uz punu upotrebu pristupa Lean Manufacturing, kompanija stvara punopravni LEAN sistem koji prožima sve nivoe i podsisteme upravljanja. U okviru ovog sistema zaposleni u preduzeću obavljaju radne operacije koristeći optimalne metode (replikacija najbolje prakse). Linijski menadžeri svakodnevno prate gubitke u proizvodnji i poduzimaju hitne mjere kako bi ih spriječili, eliminirali ili smanjili. U tome im pomažu optimizatori - zaposlenici posebne službe koji imaju dubinsko znanje o pristupima i alatima Lean Manufacturing. Menadžment planira i sprovodi svoje aktivnosti u smislu efikasnosti proizvodnje, koja se prati svakodnevno, a ponekad i po satu. Naravno, sve to potkrepljuje i opšta LEAN kultura (koja se, inače, kod nas može savladati – ima primera), kada je, na primer, da biste se kretali na ljestvici karijere, neophodno razvijati i implementirajte poboljšanje procesa u kojem radite.

  Međutim, postoji jedna poteškoća sa LEAN sistemima. Za njihovu izgradnju potrebne su godine, a često njihova implementacija košta priličan iznos (što se kasnije isplati, ali ne odmah, postepeno). Šta učiniti ako nemate vremena i novca za tako veliki poduhvat, ali želite značajno poboljšati operativnu efikasnost?

  Na sreću, u većini slučajeva, za identifikaciju i implementaciju internih rezervi, nema potrebe za implementacijom potpunog LEAN sistema, možete koristiti samu ideju Lean Manufacturing i neke jednostavne LEAN tehnologije da biste odmah dobili značajne rezultate.

  Bez sumnje, mogući efekat u ovom slučaju će to biti nešto manje nego od cijelog LEAN sistema, ali povećanje produktivnosti rada za 1,5-2 puta je također vrlo poželjan rezultat. Zajedno sa optimizacijom ostalih troškova, ovo može dovesti do značajnog povećanja profita.

  Pristup LEAN tehnologije

  Opšti pristup u slučaju lokalne primene LEAN tehnologija je ciklus od 5 koraka (slika 1). Proces optimizacije aktivnosti organizacije počinje proučavanjem problema. One. Prvo moramo identifikovati probleme koji postoje u procesu koji se proučava i koje ćemo rešavati korišćenjem LEAN tehnologija. Uostalom, ispravno formuliran problem je napola riješen problem. Štoviše, ponekad se situacija razvija na takav način kada se kao rezultat istraživanja pokaže da prvobitno postavljeni zadatak (ili imenovani problem) nije takav, već leži u sasvim drugom području znanja.

  Rice. 1. Opšti pristup optimizaciji proizvodnje

  Stoga u prvom koraku prikupljamo činjenice (statistiku iz računovodstvenih i kontrolnih sistema, utvrđene standarde, očitanja instrumenata, fotografije i video zapise, itd.) i podatke o problemu (prisustvo i porijeklo/uzroci incidenata, mišljenja učesnika procesa, prethodno iskustvo, pogledi na problem itd.). Na osnovu rezultata formira se lista problema i niz informacija o njima.

  U drugom koraku analizira se niz informacija kako bi se došlo do temeljnih uzroka: „Zašto nastaje ovaj problem?“ Ovo je vrlo važan korak, jer je za postizanje održivog rezultata potrebno, medicinski rečeno, prije svega liječiti bolest, a ne njene simptome.

  Kada se identifikuju osnovni uzroci, možete preći sa proučavanja problema na razvoj rešenja za optimizaciju. Počinje trećim korakom, a to je potraga za mogućim rješenjima. Kao što praksa pokazuje, uvijek se može pronaći optimalno uravnoteženo rješenje, a uz korištenje određenih tehnologija (na primjer, „Optimizacijski lijevak“, 5C, itd.) može ih biti nekoliko.

  U četvrtom koraku, predložena rješenja se ocjenjuju u smislu njihove djelotvornosti kako bi se izabrala najpoželjnija, a zatim se izradio i implementirao akcioni plan za njihovu implementaciju. Inače, pri izradi akcionog plana nikako ne smijemo zaboraviti da proces koji se proučava i optimizira ne može biti u vakuumu, tj. Promjene u jednom procesu obično podrazumijevaju promjene u povezanim procesima.

  Mnoga domaća preduzeća zaboravljaju na korak 5, ali je on veoma važan kod optimizacije procesa, jer Kao dio ovog koraka, rezultat implementacije se konsoliduje. Uz pomoć standardizacije aktivnosti, praćenja parametara i drugih tehnologija za fiksiranje rješenja, nije dozvoljeno da se situacija vremenom vrati u prvobitno stanje. Rezultat petog koraka bi trebao biti stabilno funkcionalno rješenje. Nakon što je proces poboljšan, njegov sadržaj i parametri promijenjeni, možete ponovo nastaviti na korak 1. Ovaj ciklus sadrži iterativnu prirodu optimizacije: nema ograničenja za poboljšanje!

  Ovaj pristup podsjeća na naučnu metodu. Barem ima svoje prednosti u smislu objektivnosti, mjerljivosti, dokazivosti, itd. Ali istovremeno je prilično jednostavno, jer... u suštini, ovo je samo organiziranje vlastitih misli i traganje za idejama, što svaka zdrava osoba može učiniti. Nema ništa komplicirano u ovome u našim projektima možemo se nositi bez Newtonovog binoma, pa čak i bez kvadratnih jednačina. Međutim, to zahtijeva disciplinu u korištenju alata, odbijanje da bude u iskušenju da se obmane kada se suoči sa stvarnim činjenicama rada organizacije i spremnost da se razmišlja o inovacijama.

  “Poslovna dijagnostika” ili “Tim za optimizaciju”?

  Upotreba LEAN tehnologija može se podijeliti na 2 pristupa:

  • Poslovna dijagnostika
  • Naredba za optimizaciju

  Naš tim stručnjaka iza sebe ima projekte koje realizuju kako naši konsultanti („Poslovna dijagnostika”), tako i zaposlenici klijenta pod mentorstvom konsultanata („Optimizacijski tim”). Svaki od ovih pristupa ima svoje prednosti.

  Na primjer, poslovna dijagnostika vam omogućava da sagledate organizaciju sa nezavisnog (stručnog) pogleda. Zahvaljujući iskustvu, rezultati mjerenja konsultanta su tačniji, a sam projekat se brže implementira.

  Tokom projekta Business Diagnostics, zaposlenici klijenata mogu biti uključeni u prikupljanje informacija ili razjašnjavanje određenih nijansi rješavanja problema. U posebnim slučajevima mogu se pozvati i vanjski stručnjaci za određena pitanja.

  Na osnovu rezultata projekta, kupac dobija rješenja za probleme (koje ih je sam naveo ili identifikovane tokom dijagnostike) - na primjer, skup mjera za povećanje operativne efikasnosti ili produktivnosti rada. Osim toga, ako je potrebno, materijali se razvijaju kako bi replicirali najbolje pronađene ili razvijene prakse.

  S druge strane, da li neko poznaje procese organizacije iznutra bolje od ljudi koji tamo rade? Stoga je u projektima serije „Tim za optimizaciju“ naglasak na zaposlenima u organizaciji. Oni bolje razumiju svoje poduhvate, pa im samo trebate pomoći da vide rezerve. Istovremeno, rokovi projekta su ograničeni, pa je preporučljivo osposobiti ih za najjednostavnije alate za optimizaciju koji se mogu savladati za tjedan dana obuke.

  Tokom projekta zaposlenici klijenta prolaze teorijsku obuku iz osnova Lean Manufacturinga, nakon čega zajedno sa konsultantima proučavaju probleme organizacije i razvijaju rješenja za optimizaciju. Kako razvoj napreduje, optimizatori brane svoje inicijative za upravljanje preduzećem.

  Po završetku projekta „Tim za optimizaciju“, preduzeće, pored rešavanja svojih problema, dobija i grupu stručnjaka koji slične projekte mogu da realizuju samostalno, bez konsultanata.

  Radi ako se uradi kako treba

  Međutim, postavlja se pitanje: ako je sve tako jednostavno, šta onda sprečava implementaciju LEAN tehnologija u preduzećima svuda?

  Svaki korak ima alate koje ima smisla koristiti na njemu (iako se u nekim slučajevima mogu koristiti i na drugim koracima). Postoji mnogo takvih alata, a odluka šta je najbolje koristiti za istraživanje zavisi od specifičnosti zadatka i nivoa obučenosti optimizatora.

  Na primjer, u fazi prikupljanja činjenica i informacija, preporučujemo da početnici optimizatori koriste alate prikazane na Sl. 2.

  

  Rice. 2. Alati za prikupljanje činjenica i informacija

  Međutim, svi alati u bilo kojoj fazi moraju se koristiti mudro. Korištenje alata "za svaki slučaj" ili "nepažljivo" nije samo "gubljenje" resursa optimizatora, već i greške u donošenju odluka koje mogu previše koštati organizaciju.

  U treningu našeg tima za optimizaciju fokusiramo se na praksu dok objašnjavamo nijanse određenog alata. Na primjer, kada vodite intervjue u svrhu optimizacije, preporučujemo da učinite sljedeće:

  1. Odlučite se za svrhu intervjua i pripremite se.
     • Osoba koju ćete intervjuisati imat će oko sat vremena da vam odgovori, jer je obično na poslu. Sljedeći put možda uskoro uopće neće biti slobodan. Da biste efikasno proveli ovo vrijeme, prije svega, sami odredite šta tačno želite da saznate. “Učiti o problemima” nije cilj. O problemima koga ili čega? Za ovaj dan ili ovaj mjesec? A ako kaže da nema problema, šta dalje?
     • Na osnovu svrhe intervjua, napravite listu pitanja za sebe (upitnik, vodič za intervju). Za sat vremena moći ćete postaviti najviše 10-15 pitanja. Ova lista će vam pomoći da kontrolišete napredak intervjua. Ali nema potrebe da se toga striktno pridržavate, ako ste tokom intervjua „iskopali“ nešto korisno, možete odstupiti i postaviti nekoliko dodatnih pitanja.
     • Dogovorite se o datumu i vremenu za intervju sa sagovornikom tako da mu to odgovara. Nije preporučljivo raditi intervju duži od sat vremena, jer... Nakon sat vremena razgovora, osoba se umori, pokušava da odgovori kratko i jezgro, a ponekad počinje i da se ljuti.
  2. U intervjuu prvo pričajte o samom intervjuu.
     • Svi ljudi su u ovom ili onom stepenu uplašeni nepoznatim. Najvjerovatnije će ovo biti prvi intervju sa optimizatorom za vašeg sagovornika, pa prvo objasnite sagovorniku šta ćete s njim: recite mu svrhu razgovora, šta ćete pitati i šta vas zanima u prvo mjesto.
     • Pokušajte ne koristiti "opasne" riječi. Nažalost, riječ „optimizacija“ u Rusiji je dobila negativnu konotaciju i često se direktno povezuje sa masovnim otpuštanjima, iako to nije uvijek slučaj. Koristite „eufonične“ formulacije: povećanje produktivnosti rada, smanjenje troškova, poboljšanje procesa itd.
  3. Zajednički intervju (bar na početku)
     • Rizik od gubitka informacija je značajno smanjen, posebno ako ispitanik voli puno i brzo pričati.
     • Smanjuje se i rizik od emocionalnog odbijanja od strane sagovornika, jer postoji takva stvar kao što je međuljudska nekompatibilnost (jednostavno zato što su svi različiti). Kada idete da razgovarate zajedno, vjerovatnoća da će ispitanik biti nekompatibilan sa oba optimizatora naglo se smanjuje.
     • Svako od nas ima psihološke filtere percepcije. Neki ljudi vole fudbal, a drugi vole dubstep. Pažljivo slušamo ono što nam je zanimljivo i pamtimo to, ali ponekad zanemarimo ono što je nezanimljivo. Kako bi bilo manje propuštenog vremena, dvoje ljudi ide na razgovor.
  4. Vodite intervju, ne prepuštajte ga slučaju
     • Ponekad ispitanici vole da podivljaju sa svojim mislima i odu u divljinu koja nema nikakve veze sa predmetom. Nežno, taktično, ali postojano vraćajte sagovornika na temu intervjua.
     • Ponekad, naprotiv, odgovaraju krajnje štedljivo i nevoljko. Nemojte se bojati ponoviti isto pitanje, ali drugim riječima (koristite CHKGKKSP - pogledajte bočnu traku)
     • Ako čujete naziv neke dokumentacije koja vam je ranije bila nepoznata, zatražite da vidite njen uzorak ili zapišite njene detalje kako biste je kasnije mogli pronaći.
  5. Zapiši
     • Uvek to zapišite. Procenat ljudi sa fenomenalnim pamćenjem je vrlo mali; Stoga je osjećaj da se možete sjetiti svega najvjerovatnije samoobmana.
     • Ako je moguće i ispitanik se ne protivi, onda koristite diktafon. Ali svakako ga upozorite na ovo (iz etičkih razloga).
     • Nakon razgovora napišite izvještaj o intervjuu, u kojem sistematizujte dobijene informacije. Ako ste vas dvoje intervjuisali, provjerite jedno s drugim.
  6. Sačuvajte kontakt (po završetku intervjua)
     • Hvala sagovorniku
     • Uzmite njegove kontakt podatke (broj je posebno vrijedan mobilni telefon)
     • Zatražite dozvolu za postavljanje konkretnih pitanja u budućnosti.
     • Ako ima mnogo nepostavljenih pitanja ili su se pojavila nova, dogovorite se za drugi intervju.

  Čini se da je savjet jednostavan i naizgled „očigledan“. Ali ako zanemarite čak i jedan od njih, efikasnost intervjua može uvelike patiti. Optimizator ima premalo vremena za istraživanje da bi sebi dozvolio takve slobode.

  Opis problema

  Kao rezultat prve faze optimizacije, prikupit će se činjenice i informacije o problemu. Ovo je veoma važno jer... razvoj konkretnih rješenja moguć je tek nakon detaljne analize početnih podataka. Sa ove tačke gledišta, važan je pojam „problema“ i njegovo ispravno tumačenje.

  U svakodnevnom shvaćanju problem se odnosi na nedostatak nečega, razne neugodne situacije, posljedice takvih situacija i opštu nelagodu. Stoga je potrebno definirati problem tako da postoji jasno razumijevanje između optimizatora (i onih koji se optimiziraju) o tome šta se podrazumijeva (šta ipak poboljšavamo).

  U okviru projekata optimizacije proizvodnih i administrativnih i upravljačkih procesa, smatramo da je problem kvantificirana delta između potrebnog (ciljnog, normalnog, standardiziranog) i trenutnog stanja procesa.

  Na primjer, problem nazivamo:

  • Proizvodnja nafte je 90 tona dnevno umjesto planiranih 100 tona dnevno.
  • Cijena proizvodnje hemijskih proizvoda je 15 rubalja/kg umjesto planiranih 12.
  • Pregled dokumentacije za nabavku materijalno-tehničkih sredstava u prosjeku za 10 dana, iako po standardu ne više od 5.

  Zašto je bolje zapisati probleme u ovom obliku? Činjenica je da ovaj pristup ima niz prednosti koje omogućavaju da se rad na optimizaciji obavlja efikasnije. Među njima:

  Preciznost Mjerljivi indikator vam omogućava da precizno odredite problematično područje bez korištenja "približnih" ocjena ("loše", "dobro", "nedovoljno" itd.)

  Objektivnost Konkretna mjerenja ne zavise od mišljenja pojedinaca, već su zaista objektivna.

  Fiksacija početnog stanja U projektima optimizacije važno je odražavati početnu tačku transformacija kako bi se to kasnije uzelo u obzir kako bi se formulirale opcije za promjene i odabrala najbolja.

  Dokazljivost efikasnosti razvijenog rješenja Rješenje mora biti usmjereno na otklanjanje identificiranog problema. U tom smislu, svako rješenje se procjenjuje u odnosu na to koliko zatvara jaz između traženog stanja i prvobitnog. To će biti dokaz ispravnosti napravljenog izbora.

  Evaluacija napretka optimizacije Kako odabrano rješenje napreduje, postaje moguće pratiti njegov uspjeh kako se indikator problema mijenja. Čim uđe u potrebno (ciljno, normativno) stanje, postoji razlog za vjerovanje da je problem riješen.

  U svjetlu gore navedenog, svako specifično rješenje treba imati najprikladniju konfiguraciju za problematično područje. Slikovito rečeno, ključ treba izabrati tako da najbolje odgovara identifikovanom problemu (slika 1). To često nije tako lako učiniti, zbog čega se preporučuje korištenje posebnih alata za analizu problema.

  Na primjer, rješenje kao što je outsourcing je na prvi pogled vrlo atraktivno rješenje, ali treba imati na umu da može biti ispunjeno zamkama. Da bi se osigurala njegova efikasnost, potrebno je provesti niz preliminarnih studija.

  Alati za analizu problema

  U fazi analize problema, savjesni pristup igra važnu ulogu, jer je za postizanje održivog rezultata potrebno, medicinski gledano, prije svega liječiti bolest, a ne njene simptome.

  

  Rice. 3. Alati za analizu problema

  Među ovim alatima:

  Drvo razloga– strukturirani grafički prikaz logičkih odnosa od identifikovanog problema do razloga njegovog nastanka. Rezultat je dijagram u obliku stabla. Ovaj alat pomaže da se dođe do temeljnih uzroka nastalih problema.

  Opis poslovnog procesa, jednostavno rečeno, je izjava o redoslijedu operacija koje izvode radnici kako bi transformisali ulazne resurse (sirovine, materijale, komponente) u očekivani rezultat koristeći alate rada u skladu sa utvrđenom tehnologijom. Ovisno o specifičnostima problema, na primjer, ARIS, IDEF0 i Gilbreth notacija se može koristiti za izgradnju poslovnog procesa. Poslovni proces pomaže u pronalaženju nedosljednosti u raspodjeli ovlasti zaposlenih, dupliciranju ili, obrnuto, smanjenju odgovornosti za pojedinačne operacije.

  Dijagram toka proizvodnje– pojednostavljeni opis kretanja poluproizvoda po proizvodnom mestu i operacija koje se na njima obavljaju. Istovremeno, sve operacije se dijele na one koje donose vrijednost klijentu i gubitke. Kao rezultat, moguće je analizirati kolika je efikasnost protoka, gdje se nalaze glavni gubici i koje mjere mogu pomoći da ih se riješimo.

  Teorija ograničenih sistema pretpostavlja da u svakoj radnoj aktivnosti, predstavljenoj kao tok, postoji usko grlo - radno mjesto sa najnižim mogućim performansama. Štaviše, učinak čitavog toka je određen performansama uskog grla. Stoga, ako je zadatak povećati proizvodnju, onda optimizacija mora početi s "otvaranjem" takvog radnog mjesta. Teoriju sistemskih ograničenja svojevremeno je razvio E. Goldratt, a nedavno je sve više postala dio osnovnog skupa alata za optimizaciju.

  matrica rizika– ovo je odraz mogućih rizika na koordinatnoj ravni sa osama „verovatnoća rizika“ i „kritičnost rizika“ (tj. koliko će ozbiljne biti posledice rizika). U nedostatku pouzdanih podataka, procjene ovih vrijednosti mogu napraviti stručnjaci. Logično je da je prije svega potrebno baviti se rizicima sa najvećom vjerovatnoćom i kritičnošću.

  Matrica kompatibilnosti omogućava vam da analizirate kvalifikacije osoblja. Faze proizvodnog procesa (operacije) su prikazane horizontalno, a zaposleni vertikalno. Na raskrsnici se postavlja jedan od sljedećih znakova:

  • “On zna, jer učestvuje u operaciji"
  • “On zna, iako ne učestvuje u operaciji”
  • “Ne zna, ali može lako da podučava”
  • “On ne zna, i teško ga je naučiti”

  Matrica kompatibilnosti vam omogućava da identifikujete „preklapajuće” kvalifikacije između poslova i procenite mogućnost i efektivnost kombinovanja profesija, kombinovanja poslova ili specijalizacije radnika u određenim operacijama.

  Određivanje prioriteta u rješavanju problema

  Postoji jedan aspekt u vezi sa procesom poboljšanja. Činjenica je da resursi agenata promjena nisu neograničeni, pa je važno dati prioritet rješavanju problema i otklanjanju uzroka koji ih uzrokuju. One. optimizatori moraju sami optimizirati svoje napore kako bi postigli maksimalan učinak.

  Kako uraditi? Da biste to učinili, možete koristiti alat kao što je Pareto dijagram (slika 4), koji sadrži dvije ose: efekat uklanjanja uzroka i lakoću njegovog eliminisanja. Svaki uzrok problema može se postaviti kao tačka na ovoj koordinatnoj ravni.

  

  Rice. 4. Primjer procjene prioriteta eliminacije uzroka (označenog brojevima) korištenjem Pareto grafikona

  Tako dobijamo određenu „konstelaciju“ razloga. Kojih biste se prvo trebali pozabaviti? Očigledno, za one koji su u gornjem desnom kvadrantu, jer njihovo eliminisanje će donijeti maksimalan učinak uz minimalan napor.

  Ponekad se postavlja pitanje kako uporediti parametre heterogenih uzroka. Da biste to učinili, možete koristiti dva pristupa:

  • Stručni pregled
  • Preračunavanje u objedinjene pokazatelje (rub., osoba*sat)

  Nakon što ste eliminisali neke od uzroka nakon implementacije rješenja, možete još jednom analizirati problem koristeći Pareto i početi eliminirati preostale.

  Troškovi osoblja su ključni

  Zaposleni u konsultantskoj laboratoriji Otvorene inovacije, na osnovu iskustva u radu sa vodećim domaćim preduzećima (naftna i gasna, železnička, hemijska, energetska, inženjerska i dr. industrija), utvrdili su tipičnu strukturu glavnih elemenata troškova, karakterističnih za prosečna domaća industrijsko preduzeće, kao i potencijal za smanjenje ovih troškova i mogućnost njegove implementacije (Sl. 5). Najveći prioritet u smislu efekta i izvodljivosti implementacije pokazali su se troškovi vezani za osoblje (i proizvodno i administrativno).

  

  Rice. 5. Tipična raspodjela troškova domaćeg industrijskog preduzeća

  Važno je da smanjenje osoblja, pored smanjenja troškova fonda zarada i doprinosa za socijalne potrebe, omogućava i smanjenje:

  • troškovi nabavke, održavanja i popravke opreme;
  • troškovi za specijalnu odjeću, zaštitu rada i dr.;
  • troškovi za VHI i hranu (ako su dostupni);
  • troškovi održavanja prostorija (struja, grijanje, vodosnabdijevanje itd.);
  • upravljački i administrativni troškovi (kancelarijski, transportni troškovi, itd.).

  Drugi važan efekat smanjenja broja zaposlenih je povećanje transparentnosti upravljanja preduzećem. Osim toga, moguće je riješiti se „balasta“ i zadržati samo najbolje zaposlenike (ako se optimizacija provodi ispravno). U svjetlu ovoga, troškovi osoblja postaju ključ za rješavanje problema povećanja profitabilnosti domaćih preduzeća.

  Nemojte ga izgubiti. Pretplatite se i primite link na članak na svoju e-poštu.

  Japan zna mnogo o kvaliteti svojih proizvoda i mnogi od nas su upoznati s tim. Ali odakle im tolika želja da poboljšaju kvalitet svoje robe - da li je to samo pitanje mentaliteta? Nije tajna da Japanci imaju svoje pristupe upravljanju. O jednom takvom pristupu će se dalje govoriti.

  Lean (mršavproizvodnja) je pristup upravljanju organizacijom zasnovan na poboljšanju kvaliteta proizvoda uz smanjenje troškova. Zvuči kao nešto nemoguće, ali praksa pokazuje da se to može postići pridržavanjem nekih pravila.

  Koncept lean proizvodnje razvio je Toyotin inženjer i preduzetnik Taiichi Ono zajedno sa svojim kolegom Shigeom Shingom. Zatim je prilagođen američkim kompanijama i nazvan je Lean Production. Koncept uključuje uključivanje svakog zaposlenika kompanije u proces optimizacije i punu fokusiranost na potrošača.

  Glavni cilj vitke proizvodnje je kontinuirana eliminacija otpada – samo na taj način možemo postići izvrsnost, smanjiti cijenu proizvoda i povećati njegovu kvalitetu. Toyotin proizvodni sistem ima izraz muda, koji označava sve moguće gubitke, otpad, smeće i troškove.

  Postoje proizvodni procesi koji jesu i nisu od vrijednosti za potrošača. Prema konceptu vitke proizvodnje, potrebno je sistematski eliminisati procese koji ne predstavljaju vrijednost (ali dodaju cijene proizvodu).

  Dobra vijest je da svaka kompanija ima ogromne mogućnosti za poboljšanje u bilo kojoj oblasti.

  Vrste gubitaka

  Dakle, koji su gubici? Taiichi Ono je predložio sedam, ali su im naknadno dodana još tri, doduše od strane američkih istraživača menadžmenta, i na kraju ih je bilo tačno deset.

  1. Prekomjerna proizvodnja. Previše stavki ili ne na vrijeme.
  2. Očekivanje. Kada se nedovršeni proizvod nađe u redu za obradu, on dodaje vrijednost proizvodu.
  3. Nepotreban prevoz. Treba ga optimizirati u smislu vremena i udaljenosti. Svaki transport povećava rizik od oštećenja.
  4. Dodatni koraci obrade.
  5. Višak inventara. Zalihe u skladištima zamrzavaju profit.
  6. Nepotrebni pokreti. Ovo je gubljenje vremena.
  7. Otpuštanje neispravnih proizvoda. Osim finansijskih troškova, ovo utiče i na imidž kompanije.
  8. Nerealizovano kreativni potencijal zaposlenima.
  9. Preopterećenje radnika ili opreme(muri).
  10. Neujednačeno izvođenje operacije(mura).

  Ovih deset vrsta gubitaka treba minimizirati, ili čak potpuno eliminirati (i bez isticanja). finansijskih sredstava). To će pomoći poboljšanju kvalitete i smanjenju cijene proizvoda.

  Koje akcije ne povećavaju vrijednost za potrošača, već povećavaju cijenu? Na primjer, papirologija, naručivanje komponenti, pakovanje i skladištenje, obrada narudžbi, prodaja i promocija robe. Ako uklonite sve ove točke, moguće je značajno smanjiti troškove proizvodnje. Cilj kompanije je smanjiti procese koji ne donose vrijednost.

  Principi Lean Manufacturing

  Oni su prilično jednostavni, ali zahtijevaju velike organizacijske vještine.

  • Saznajte šta stvara vrijednost za krajnjeg kupca. Mnoge aktivnosti i procesi u organizaciji potpuno su nevažni za potrošača, pa ih treba eliminirati.
  • Identifikujte samo najpotrebnije procese u proizvodnji proizvoda, uklonite nepotrebne i izbjegnite gubitke.
  • Osigurajte kontinuiran tok stvaranja proizvoda.
  • Radite samo ono što potrošaču treba. Količina i proizvodi koji su mu potrebni.
  • Smanjite nepotrebne radnje, težite izvrsnosti.

  Lean Manufacturing Tools

  Postoji mnogo alata za vitku proizvodnju, a neki su vrlo specifični za određeno preduzeće ili poslovnu oblast. Prikupili smo univerzalne alate koji će odgovarati svakoj organizaciji.

  • Tačno na vrijeme – omogućava vam da proizvodite proizvode na vrijeme iu pravoj količini
  • Kanban je princip upravljanja upravo na vrijeme koji pomaže u ravnomjernoj distribuciji opterećenja na sve zaposlenike.
  • Andon je vizuelni sistem koji omogućava svim zaposlenima da vide stanje u proizvodnji

  Ovi alati se koriste u različitim oblastima delatnosti: građevinarstvo, medicina, obrazovanje, bankarstvo, logistika, trgovina.

  Koncept vitke proizvodnje još je relativno mlad, ali se stalno usavršava. Ovo je jedan od glavnih principa kaizena - kontinuirano poboljšanje. Stoga se ne poboljšava samo organizaciona struktura organizacije, već i sam pristup, sama vitka proizvodnja. Njegovi uspjesi su neosporni, zbog čega su ideje koncepta toliko popularne u cijelom svijetu.

  Lean

  Lean(lean production, lean production - engleski) mršav- “mršave, vitke, bez masti”; u Rusiji se koristi prijevod „mršav“ (skladan), „štedan“, „štedljiv“, osim toga postoji i varijanta s transliteracijom - „lin“) - koncept upravljanja koji se temelji na stalnoj želji da se; eliminisati sve vrste gubitaka. Lean proizvodnja uključuje uključivanje svakog zaposlenika u proces optimizacije poslovanja i maksimalnu fokusiranost na kupca.

  Lean proizvodnja je interpretacija ideja Toyotinog proizvodnog sistema od strane američkih istraživača Toyotinog fenomena.

  Ključni aspekti Lean proizvodnje

  Polazna tačka vitke proizvodnje je vrijednost kupaca.

  Vrijednost je korisnost svojstvena proizvodu sa stanovišta kupca. Vrijednost stvara proizvođač kao rezultat niza uzastopnih radnji.

  Srce vitke proizvodnje je proces eliminacije otpada.

  Gubici je svaka aktivnost koja troši resurse, ali ne stvara vrijednost za potrošača.

  Gubici na japanskom se nazivaju muda je japanska riječ koja znači otpad, odnosno svaka aktivnost koja troši resurse, ali ne stvara vrijednost. Na primjer, potrošaču nije potrebno da gotov proizvod ili njegovi dijelovi budu na zalihama. Međutim, sa tradicionalnim sistemom upravljanja, troškovi skladištenja, kao i svi troškovi vezani za preradu, nedostatke i druge indirektne troškove prenose se na potrošača.

  U skladu sa konceptom vitke proizvodnje, sve aktivnosti preduzeća mogu se klasifikovati na sledeći način: operacije i procesi koji dodaju vrednost potrošaču, i operacije i procesi koji ne dodaju vrednost potrošaču. dakle, sve što ne dodaje vrijednost kupcu klasificira se kao otpad i mora biti eliminirano.

  Vrste gubitaka

  • gubici zbog prekomjerne proizvodnje;
  • gubitak vremena zbog čekanja;
  • gubici zbog nepotrebnog transporta;
  • gubici zbog nepotrebnih koraka obrade;
  • gubici zbog viška zaliha;
  • gubici zbog nepotrebnih kretanja;
  • gubitke zbog puštanja neispravnih proizvoda.

  Jeffrey Liker, koji je zajedno s Jimom Womackom i Danielom Jonesom aktivno istraživao proizvodno iskustvo Toyote, identificirao je osmu vrstu otpada u knjizi “The Toyota Way”:

  • neostvareni kreativni potencijal zaposlenih.

  Također je uobičajeno razlikovati još 2 izvora gubitaka - muri i mura, što znači "preopterećenje" i "neravnine", respektivno:

  Mura- neujednačen rad, kao što je fluktuirajući raspored rada uzrokovan ne fluktuacijama u potražnji krajnjih korisnika, već prirodom proizvodnog sistema, ili neujednačenim tempom rada za završetak operacije, što uzrokuje da operateri žure, a zatim čekaju . U mnogim slučajevima, menadžeri mogu eliminisati neujednačenost izravnavanjem planiranja i obraćajući veliku pažnju na tempo rada.

  Muri- preopterećenje opreme ili operatera, koje nastaje pri radu većom brzinom ili tempom i sa većim naporom u dužem vremenskom periodu - u odnosu na projektovano opterećenje (projekt, standardi rada).

  Osnovni principi

  Jim Womack i Daniel Jones, u svojoj knjizi Lean: Kako eliminirati otpad i uspjeti svoju kompaniju, opisuju vitku proizvodnju kao proces u pet koraka:

  1. Odredite vrijednost određenog proizvoda.
  2. Odredite tok vrijednosti za ovaj proizvod.
  3. Osigurajte kontinuirani protok vrijednosti proizvoda.
  4. Dozvolite potrošaču da povuče proizvod.
  5. Težite savršenstvu.

  Ostali principi:
  • Odličan kvalitet (isporuka na prvoj prezentaciji, sistem bez kvarova, otkrivanje i rješavanje problema na izvoru);
  • Fleksibilnost;
  • Uspostavljanje dugoročnih odnosa sa klijentom (podelom rizika, troškova i informacija).

  Lean Manufacturing Tools

  Taiichi Ohno je u svom radu napisao da Toyotin proizvodni sistem počiva na dva „stuba“ (koja se često nazivaju „stubovima TPS-a“): jidoka sistemu i sistemu „baš na vreme“.

  • Jedinični protok
  • Potpuna briga o opremi - Total Productive Maintenance (TPM) sistem
  • Poka - jaram ("zaštita od greške", "dokaz od budale") - metoda sprječavanja grešaka - poseban uređaj ili metoda zbog koje se nedostaci jednostavno ne mogu pojaviti.

  Algoritam implementacije (prema Jim Womack)

  1. Pronađite agenta za promjene (potreban vam je vođa koji može preuzeti odgovornost);
  2. Steknite potrebno znanje o Lean sistemu (znanje se mora dobiti iz pouzdanog izvora);
  3. Pronađite ili kreirajte krizu (dobar motiv za uvođenje Lean-a je kriza u organizaciji);
  4. Mapirajte cijeli tok vrijednosti za svaku porodicu proizvoda;
  5. Započnite rad u glavnim oblastima što je prije moguće (informacije o rezultatima trebaju biti dostupne osoblju organizacije);
  6. Nastojte da odmah dobijete rezultate;
  7. Sprovedite stalna poboljšanja koristeći Kaizen sistem (pređite sa procesa stvaranja vrijednosti u radnji na administrativne procese).

  Tipične greške pri implementaciji vitke proizvodnje

  • Nerazumijevanje uloge menadžmenta pri implementaciji Lean sistema
  • Izgradnja “sistema” koji nema potrebnu fleksibilnost
  • Započinjanje implementacije ne od "osnova"
  • Poslovi se mijenjaju, ali navike se ne mijenjaju
  • Izmjerite sve (prikupite podatke), ali ne reagirajte ni na što
  • “Paralitička analiza” (beskonačna analiza situacije, umjesto kontinuiranih poboljšanja)
  • Radite bez podrške

  Lean kultura

  Lean proizvodnja je nemoguća bez lean kulture. Glavna stvar u Lean kulturi je ljudski faktor, timski rad. Ovo je u velikoj meri podržano emocionalnom inteligencijom (EQ) zaposlenih. Lean kultura takođe odgovara određenoj korporativnoj kulturi.

  Efikasnost

  Sve u svemu, upotreba principa vitke proizvodnje može imati značajne efekte. Prof. O. S. Vikhansky tvrdi da korištenje alata i metoda vitke proizvodnje omogućava postizanje značajnog povećanja efikasnosti poduzeća, produktivnosti rada, poboljšanje kvalitete proizvoda i povećanje konkurentnosti bez značajnih kapitalnih ulaganja.

  Priča

  Taiichi Ohno, koji je počeo raditi u Toyota Motor Corporation 1943. godine, smatra se ocem vitke proizvodnje, integrirajući najbolju svjetsku praksu. Sredinom 1950-ih počeo je da gradi poseban sistem organizacije proizvodnje nazvan Toyotin proizvodni sistem ili Toyotin proizvodni sistem (TPS).

  Toyotin sistem postao je poznat u zapadnoj interpretaciji kao Lean production, Lean production, Lean. Termin lean predložio je John Krafcik, jedan od američkih konsultanata.

  Značajan doprinos razvoju teorije vitke proizvodnje dao je kolega i asistent Taiichi Onoa, Shigeo Shingo, koji je, između ostalog, kreirao SMED metodu.

  Ideje vitke proizvodnje izrazio je Henry Ford, ali ih posao nije prihvatio jer su bile znatno ispred svog vremena.

  Prvi širilac Kaizen filozofije širom svijeta bio je Masaaki Imai. Njegova prva knjiga, Kaizen: Ključ japanskog konkurentskog uspjeha, objavljena je 1986. i prevedena na 20 jezika.

  Koncepti vitke proizvodnje prvi put su primijenjeni na diskretne proizvodne industrije, prije svega na automobilsku industriju. Koncept je potom prilagođen uslovima kontinuirane proizvodnje. Postepeno su lean ideje prevazišle proizvodnju, a koncept se počeo primjenjivati ​​u trgovini, uslugama, komunalnim djelatnostima, zdravstvu (uključujući apoteke), oružanim snagama i javnom sektoru.

  U mnogim zemljama širenje vitke proizvodnje osigurava se uz podršku vlade. U periodu intenzivne konkurencije i eskalacije krize, preduzeća širom svijeta nemaju drugog načina nego da, koristeći najbolje svjetske tehnologije upravljanja, kreiraju proizvode i usluge koji maksimalno zadovoljavaju kupce u pogledu kvaliteta i cijene.

  Redovne međunarodne i regionalne konferencije doprinose širenju Lean ideja. Jedna od najvećih platformi za razmjenu najboljih praksi u lean proizvodnji u Rusiji su Ruski Lean Forumi (od 2011. - Ruski forum „Razvoj proizvodnih sistema“), koji se održavaju svake godine od 2006. godine.

  Primjeri korištenja

  Lean card. Implementacija koncepta vitke proizvodnje u Rusiji predstavljena je na Lean mapi - prvoj karti vitke proizvodnje u svijetu. Lean mapa koju su kreirali ICSI i Leaninfo.ru Blog identifikuje preduzeća koja, prema dostupnim informacijama, koriste alate vitke proizvodnje, kao i vitke ljude - to jest ljude koji su poznati, imaju značajno iskustvo u lean proizvodnji i aktivni su u širenje lean ideja. Mapa se stalno ažurira, uglavnom zahvaljujući korisničkim informacijama. Nakon prijave s potvrdom, možete označiti na karti bilo koju organizaciju koja koristi metode vitke proizvodnje.

  Najveće svjetske kompanije uspješno koriste Toyotino iskustvo: Alcoa, Boeing, United Technologies (SAD), Porsche (Njemačka), Instrum-rand (Rusija) i mnoge druge.

  Lean logistics (Lin logistics). Sinteza logistike i lean koncepata omogućila je stvaranje pull sistema koji objedinjuje sve firme i preduzeća uključena u tok vrijednosti, u kojem se događa djelomično popunjavanje zaliha u malim serijama. Lean logistika koristi princip ukupnih logističkih troškova (TLC).

  Lean proizvodnja u medicini.. Prema procjenama stručnjaka, oko 50% vremena medicinskog osoblja ne provodi se direktno na pacijentu. Doći će do prijelaza na personaliziranu medicinu, u kojoj pacijent dobiva pomoć „u pravo vrijeme i na pravom mjestu“. Medicinske ustanove treba da budu locirane tako da pacijent ne gubi vreme na brojna putovanja i čekanja na drugim mestima. Sada to dovodi do značajnih finansijskih troškova za pacijente i smanjenja efikasnosti liječenja. 2006. godine, na inicijativu Lean Enterprise Academy (UK), održana je prva konferencija EU o problemu uvođenja Lean-a u zdravstveni sektor.

  Lean mail. U Danskom poštanskom odjelu, u sklopu Lean Manufacturing, izvršena je opsežna standardizacija svih ponuđenih usluga kako bi se povećala produktivnost rada i ubrzale poštanske pošiljke. Za identifikaciju i kontrolu poštanskih usluga uvedene su “mape za kontinuirano stvaranje njihove vrijednosti”. Razvijen je i implementiran efikasan sistem motivacije poštanskih službenika.

  Lean office. Metode vitke proizvodnje se sve više koriste ne samo u proizvodnji, već i u uredima (lean office), kao i u lokalnim i centralnim vlastima pod kontrolom vlade.

  Lean House. Upotreba vitke tehnologije u svakodnevnom životu omogućava da život bude ekološki prihvatljiv i da se troškovi energije smanje na minimum. Pasivna kuća je tipičan primjer vitkog života. Pasivna kuća, odnosno energetski efikasna kuća je kuća u kojoj troškovi grijanja iznose oko 10% normalna potrošnja energije, što ga praktično čini energetski neovisnim. Gubitak topline pasivne kuće je manji od 15 W. sat/m² godišnje (poređenja radi, u staroj kući ima 300 W.sat/m² godišnje), a potreba za manjim grijanjem kuće javlja se samo pri negativnim vanjskim temperaturama. Na temperaturama ispod minus 20, pasivna kuća se hladi za 1 stepen dnevno.

  Negativni aspekti vitke proizvodnje

  Također treba napomenuti da implementacija vitke proizvodnje ima i određene negativne aspekte. U praksi, prilično veliki broj kompanija koje praktikuju vitku proizvodnju, nakon Toyote, široko koristi tzv. radnu snagu. privremeni radnici na kratkoročne ugovore koji se lako mogu otpustiti ako obim proizvodnje opadne. Na primjer, 2004. Toyota je zapošljavala 65.000 stalnih radnika i 10.000 radnika na određeno vrijeme.

  vidi takođe

  • Toyota: 14 principa poslovanja
  • Lean Design

  Bilješke

  Književnost

  • Womack James P., Jones Daniel T. Lean production. Kako se riješiti gubitaka i postići prosperitet za svoju kompaniju. - M.,: “Alpina Publisher”, 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1
  • Womack James P., Jones Daniel T., Rus Daniel. Mašina koja je promenila svet. - M.: Potpourri, 2007. ISBN 978-985-483-889-2
  • Golokteev K., Matveev I. Upravljanje proizvodnjom: alati koji rade., Sankt Peterburg. : Peter, 2008. ISBN 978-5-91180-599-9
  • Taiichi Ono. Toyotin proizvodni sistem: Udaljavanje od masovne proizvodnje. - M: Izdavačka kuća ICSI, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4
  • Shigeo Shingo. Proučavanje Toyotinog proizvodnog sistema sa stanovišta organizacije proizvodnje. - M: ICSI, 2010. ISBN 978-5-903148-35-6
  • Pascal Dennis. Sirtaki na japanskom: o Toyotinom proizvodnom sistemu i više ISBN 978-5-903148-04-2
  • Yasuhiro Monden. Toyotin sistem upravljanja. - M. Izdavačka kuća ICSI, 2007, ISBN 978-5-903148-19-6
  • Kao Jeffrey. Tao Toyote: 14 principa upravljanja vodećom svjetskom kompanijom - M.,: Alpina Publisher, 2011. ISBN 978-5-9614-1590-2
  • Shook John, Rother Michael. Naučite da vidite poslovne procese: praksa mapiranja tokova vrijednosti (2. izdanje). - M.,: “Alpina Publisher”, 2008. ISBN 978-5-9614-0621-4
  • George L. Michael. Lean + Six Sigma. Kombinacija kvaliteta Six Sigma sa Lean Speedom. - M: Alpina Publisher, 2007 ISBN 978-5-9614-0636-8
  • Mary Poppendieck, Tom Poppendieck. Lean softver: od ideje do profita. - M.: Williams, 2010. ISBN 978-5-8459-1538-2
  • Mark Graban. Lean Hospitals: Unapređenje kvaliteta, sigurnosti pacijenata i zadovoljstva zaposlenih (engleski) ISBN 978-1-4200-8380-4

  Linkovi

  Specijalizovani resursi:

  • Vestnik Lin - Novine i online magazin o lean proizvodnji
  • Lean proizvodnja i vitke tehnologije - Sve o alatima za lean proizvodnju, Kaizen filozofiji, iskustvu i izgledima Lean u Rusiji
  • Knjige o lean proizvodnji - ICSI Publishing
  • Blog "Kaizen" - materijali o lean proizvodnji
  • Praktični blog o lean proizvodnji i kontinuiranom poboljšanju
  • Državni kursevi napredne obuke u oblasti vitke proizvodnje

  obrazovanje:

  • Russian Lean School - kompleks obrazovnih usluga, uključujući kurseve certifikacije, dodatne stručno obrazovanje, kaizen ture, treninzi i seminari vodećih stranih i ruskih stručnjaka. Organizacija i izvođenje ekskurzija
  • MBA-Proizvodni sistemi - MBA program-Proizvodni sistemi u Srednja škola poslovanje Moskovskog državnog univerziteta po imenu M.V. Državna diploma
  • Grupa kompanija Orgprom vodeći je ruski provajder koji pruža čitav niz usluga za razvoj vitke proizvodnje
  • - Institut za lean-praksu. Državna diploma
  • Lean i ISO certifikat – Odnos između ISO i Lean sistema.

  Sindikati, društveni pokreti, javne organizacije:

  • Međuregionalni javni pokret „Lin-forum. Lean Manufacturing Professionals" - okuplja napore svih entuzijasta lean proizvodnje. Ima više od 900 članova

  Važni članci i materijali:

  • Lean poboljšanje i balansiranje upravljanja