Nasze przewagi nad konkurencją. Przewaga konkurencyjna firm w skali globalnej

Coraz częściej w tekstach na stronach internetowych spotykam podtytuły w stylu a la „Dlaczego my?”, pod którymi umieszczane są takie zestawienia:

Jesteśmy dynamicznie rozwijającą się firmą

Korzystamy wyłącznie z zaawansowanych technologii

Zatrudniamy profesjonalistów w swojej dziedzinie

I tak dalej... Na pierwszy rzut oka wygląda to jak tekst i tekst, co w tym złego: wszyscy tak piszą. Przyjrzyjmy się jednak temu tekstowi bliżej. Lista ta ma podkreślać przewagi konkurencyjne. Przewagi konkurencyjne są tym, co wyróżnia firmę na tle innych.

A teraz powiedz mi, co napisałby odpowiedni konkurent:

Nasza firma stoi w miejscu i nie rozwija się

Jakość naszych usług to kompletna bzdura

Mamy najbardziej nędzne technologie i archaiczne podejścia

Zatrudniamy wyłącznie laików i amatorów

Wszystkich klientów sprowadzamy pod ten sam pędzel

Dokładnie! Nikt tak nie napisze. Okazuje się więc, że zalety opisane na pierwszym zestawieniu wcale nie są zaletami, skoro o tym samym piszą także konkurenci.

Ale to nie wszystko

A teraz najciekawsze... Ogólnie uważa się, że zalety firmy powinny pomóc konsumentowi w dokonaniu wyboru. Muszą zatem powiedzieć konsumentowi, co zyskuje wybierając konkretną markę. Kiedy jednak firmy na całym świecie krzyczą: „Jesteśmy tym…, jesteśmy tamtym… i mamy też… jacy jesteśmy wspaniali!”, konsument ma logiczne pytanie: „Chwileczkę, chłopaki, gdzie Jestem?"

Brak skupienia się na kliencie jest najczęstszym błędem popełnianym przez większość autorów korzyści. Jednocześnie wyjątkowym, wyjątkowym ludziom udaje się pokazać szczyt „kreatywności” zamiast konkretu i przystępności, co wprowadza jeszcze większe zamieszanie. Na przykład:

Dla naszych klientów robimy foie gras z wątrobowca.

Klonujemy się, aby rozwiązać każdy problem

Ignorujemy prawa kontinuum czasoprzestrzennego

Itp. Możesz jednak rozwodzić się nad niedociągnięciami, ile chcesz. Przyjrzyjmy się bliżej, jak prawidłowo opisać korzyści.

Jak poprawnie opisać atuty firmy

Na przykład:

„Wykorzystujemy wyłącznie zaawansowane technologie”

Zmiany w

„Oszczędzasz swój czas, bo korzystamy wyłącznie z zaawansowanych technologii”

2. Ponadto, im bardziej konkretne są korzyści, tym będą one silniejsze.

Na przykład:

Świadczymy usługi najwyższej jakości

Zmiany w

„Jako konsument jesteś chroniony. Jakość naszych usług jest zgodna z międzynarodowymi standardami jakości ISO 0889.25 i ISO 0978.18. Dodatkowo każda nasza usługa objęta jest 2-letnią gwarancją.”

3. Wyraźnie wskaż różnice

Inną skuteczną taktyką jest bezpośrednie wytykanie różnic. Jednak w tym przypadku również musisz być jak najbardziej szczegółowy. Na przykład:

„To, co wyróżnia nas na tle konkurencji, to:

Nasz bank wraz z partnerami posiada w mieście N zainstalowanych ponad 5000 bankomatów, co oznacza, że ​​nie będziesz miał żadnych problemów z wypłatą gotówki.

Nasz bank nawiązał partnerstwo z bankami w sąsiadujących krajach, co oznacza, że ​​będą Państwo mogli swobodnie wejść na sąsiednie rynki.”

☑ PODPOWIEDŹ: powyższy przykład można wzmocnić umieszczając na początku zdanie drugą część (z korzyścią), a na końcu właściwość banku, łącząc spójnikiem „ponieważ”.

☑ PODSUMOWANIE:

Jeśli więc chcesz przekazać korzyści firmy w formie działającego narzędzia marketingowego, a nie tylko hymnu, postaraj się, aby były one konkretne i skupione na kliencie. Unikaj pustych frazesów i opisz korzyści, opierając je na liczbach, faktach i przypadkach.

Dokonując jednak jakichkolwiek zmian należy kierować się jedną z głównych zasad marketingu: przede wszystkim tworząc lub zmieniając produkt należy wziąć pod uwagę pragnienia i zainteresowania konsumenta.

Zasada ta jest pierwszym krokiem w stronę udanego i prosperującego biznesu. Jednak podejście do konsumentów nie wystarczy, konieczne jest stworzenie pewnej przewagi konkurencyjnej, która pozwoli wyprzedzić konkurentów w wybranej niszy.

Tworzenie przewagi

Pojęcie „przewagi konkurencyjnej” oznacza wyłącznie pozytywną różnicę między produktem a produktami organizacji konkurencyjnych. To właśnie ta zaleta jest czynnikiem, dla którego konsument wybiera ten produkt, a nie produkt firm konkurencyjnych. Przewagą konkurencyjną może być na przykład jakość produktu lub usługi.

Tworząc przewagę konkurencyjną ważne jest przestrzeganie dwóch podstawowych zasad:

• Ta korzyść musi być naprawdę ważna dla konsumenta;
• Konsument musi zobaczyć i poczuć przewagę konkurencyjną.

Mimo tak dużej skuteczności w budowaniu przewagi konkurencyjnej, należy pamiętać, że konkurenci po pewnym czasie nadal tę przewagę zidentyfikują i zastosują ją w swoich produktach.

Jednak, jak pokazuje praktyka, czas ten wystarczy, aby odzyskać wydatki, osiągnąć znaczne zyski i wyprzedzić bezpośrednich konkurentów.

Tworzenie przewagi konkurencyjnej nie powinno wymagać ogromnych budżetów firmy, dlatego konieczne jest zastosowanie określonej metodologii, która pozwala nie tylko stworzyć przewagę konkurencyjną, ale także znacząco obniżyć koszty tego procesu.

W metodologii tej można wyróżnić cztery główne etapy, z których każdy stanowi integralną część całego procesu tworzenia zalet produktu:

• Segmentacja;
• Specjalizacja;
• Różnicowanie;
• Stężenie.

Segmentacja

W tym przypadku pod pojęciem segmentu kryją się konsumenci końcowi, którzy poszukują takiego czy innego rodzaju produktu o określonych parametrach. Innymi słowy, każdy konsument ma określone potrzeby i zainteresowania, na podstawie których wybiera niezbędne produkty. W ten sposób wszystkich konsumentów można podzielić na grupy żądań.

W przypadku przeprowadzania (przez osoby fizyczne) jako parametry procesu segmentacji często wybierane są cechy płci, cech wieku, miejsca zamieszkania, dostępności pojazdu itp.

Ponadto czasami wykorzystywane są bardziej szczegółowe dane o konsumentach, czyli przeprowadzane jest targetowanie. Z drugiej strony konsumentami mogą być organizacje, do których dostarczane są produkty. W tym przypadku segmentacja odbywa się według przynależności organizacji do określonego typu: sklep, dealer, producent itp.

Jednym z głównych parametrów segmentacji w tym przypadku jest wielkość firmy, znając ją można łatwo określić całkowitą ilość produktów przechodzących przez organizację.

Po ustaleniu oznak segmentacji i określeniu przyszłej przewagi konkurencyjnej należy zastosować zwykłe narzędzia marketingowe w celu wypromowania produktu: reklamę produktów, bezpośrednie wprowadzenie produktu w firmie, wysyłanie listów z prośbą o zakup produktu i inne metody.

Oczywiście wszystkie te metody mają duży problem: nie ma gwarancji, że firma zdecyduje się na zakup produktu. W związku z tym istnieje bardziej praktyczny sposób - segmentacja konsumentów w oparciu o problemy występujące w tym obszarze.

Z pewnością każda firma ma wąskie gardło, które pojawia się, ponieważ konsumenci nie mogą znaleźć tego, czego potrzebują. Na przykład klienci sklepu mięsnego chcą, aby określony rodzaj mięsa kosztował nie 300 rubli, ale 250.

Albo tak, żeby pizza dotarła do Twojego domu nie w godzinę, a w 30 minut. Segmentacja odbywa się zatem według niezaspokojonych potrzeb konsumentów.

Ocena takich żądań jest dość łatwa, na przykład poprzez regularne przeprowadzanie ankiet wśród potencjalnych konsumentów. Ankiety zawsze dawały najskuteczniejsze wyniki. Po analizie wyników badania wybierany jest najpilniejszy problem i na jego podstawie budowana jest przewaga konkurencyjna. Dzięki temu docelowi odbiorcy będą kojarzyć promowane produkty z tą przewagą konkurencyjną.

Specjalizacja

Identyfikacja problemów w określonym segmencie rynku to dopiero połowa sukcesu. Konieczne jest podjęcie decyzji o jednym problemie, który należy wyeliminować i zamienić w zaletę. Jednak nie jest to tak łatwe do wykonania, jak się wydaje. Wybór konkretnego problemu do dalszego rozwiązania zależy od wielu czynników, do których zaliczają się pieniądze, obecność określonych warunków, personel i czas.

W szczególności czas, pieniądze i personel są kryteriami decydującymi przy wyborze konkretnego problemu. W końcu przy dużym budżecie, nieograniczonej ilości czasu i wyspecjalizowanym personelu każdy problem można rozwiązać. Dlatego przed dokonaniem wyboru należy poprawnie ocenić dostępne zasoby.

Równie ważnym krokiem jest ocena wagi problemu. Znaczenie i dotkliwość konkretnego problemu decydują o powodzeniu przewagi konkurencyjnej. Nie należy jednak wybierać problemu, który inne organizacje mogą łatwo rozwiązać. I oczywiście nie powinniśmy zapominać o odwiecznych problemach, które istnieją w każdym segmencie rynku.

Mówimy o cenie, personelu i asortymencie. Każdemu konsumentowi zależy zawsze na tym, aby zakupione produkty były jak najwyższej jakości i najtańsze w ogromnym asortymencie, a obsługa dba o to, aby był on usatysfakcjonowany i przyjechał w dobrym nastroju.

Problemów tych nie można całkowicie i na zawsze wyeliminować, ponieważ nie istnieje nic idealnego. Możesz jednak zmniejszyć wagę problemu, podnosząc jakość, obniżając koszty produktów, poszerzając asortyment i rekrutując wykwalifikowany personel.

Oceniając wszystkie czynniki i kryteria przedstawione powyżej, musisz wybrać najbardziej odpowiedni problem, z którym możesz sobie poradzić. Należy pamiętać, że im bardziej dotkliwy jest problem, tym skuteczniej będzie on kreował przewagę konkurencyjną i tym dłużej będzie ona trwała. W tej kwestii trudność całego procesu tworzenia przewagi konkurencyjnej jest tylko plusem, a nie odwrotnie.

Różnicowanie

Decydując się na problem do rozwiązania, czyli po zidentyfikowaniu przewagi konkurencyjnej, należy rozpocząć reklamę. Etap różnicowania jako całość polega na wdrażaniu różnych rodzajów reklamy.

Jednocześnie trzeba reklamować nie tylko firmę, usługę czy produkt, ale reklamować z naciskiem na wybraną przewagę konkurencyjną. Dzięki temu konsument będzie wiedział, że ten konkretny produkt ma pewną zaletę, której tak długo szukał u innych firm.

Jednocześnie nie jest zabronione używanie różnych obrazów i technik graficznych, haseł i cytatów, najważniejsze jest to, aby podkreślić przewagę konkurencyjną produktu.

Ale żeby nie był krótki, bo wszyscy konsumenci mają różną bezwładność w odbiorze reklamy, to znaczy pewien okres, w którym docelowi odbiorcy przyzwyczajają się do materiału reklamowego. Okres ten jest inny dla wszystkich grup.

Zatem dla osób fizycznych bezwładność odbioru reklamy wynosi zwykle do 6 miesięcy, a dla organizacji - do kilkudziesięciu miesięcy. Oczywiście wskaźnik ten zależy od specyfiki promowanego produktu i całej firmy.

Stężenie

Etap koncentracji jest nie mniej ważny przy tworzeniu przewagi konkurencyjnej, ponieważ to zaniedbanie, relaks i roztargnienie mogą spowodować porażkę. Aby najskuteczniej stworzyć przewagę konkurencyjną, zaleca się nadanie temu celowi priorytetu poprzez komunikację ze wszystkimi w firmie. To właśnie tempo i codzienna praca nad tym problemem gwarantuje dalszy sukces produktu.

Nie zapomnij o powtarzalnej segmentacji, którą zaleca się przeprowadzać co roku. Pomoże nie tylko zidentyfikować nowe problemy w konkretnym segmencie rynku, ale także określi aktualny stan rzeczy w stosunku do wcześniej wybranej przewagi konkurencyjnej, co pozwoli na jeszcze dokładniejszą ocenę strategii firmy na rynku i wyciągnięcie wniosków słuszne wnioski.

Łącząc wszystkie etapy i poprawnie wykonując każdy z nich, należy pamiętać, że budowanie przewagi konkurencyjnej jest procesem dość złożonym i pracochłonnym, wymagającym znacznych kosztów finansowych i czasowych. Dlatego tak ważne dla wybrania problemu i oceny możliwości jego rozwiązania są etapy segmentacji i specjalizacji.

Jeśli są możliwości finansowe, często warto powtórzyć segmentację, ale we własnym regionie, w regionie producenta. Dzięki profesjonalnemu i kompetentnemu podejściu firma robi znaczący krok naprzód dzięki swojej przewadze konkurencyjnej.

Pod przewagi konkurencyjne rozumie się czynniki, których zastosowanie w konkretnej sytuacji (na danym rynku, w określonym czasie itp.) pozwala firmie pokonać siły konkurencji i przyciągnąć nabywców. Różne sektory rynku wymagają różnych przewag, których osiągnięcie jest głównym celem strategii konkurencyjnej i zachętą do aktualizacji wszystkich aspektów działalności przedsiębiorstwa.

Jak już wspomniano, przewagi konkurencyjne tworzą unikalne aktywa materialne i niematerialne, jakie posiada przedsiębiorstwo, a także te strategicznie ważne dla danego przedsiębiorstwa obszary działalności, które pozwalają mu zwyciężyć w konkurencji. Podstawą przewag konkurencyjnych są więc unikalne zasoby przedsiębiorstwa, czyli szczególne kompetencje w istotnych dla danego biznesu obszarach działalności. Przewagi konkurencyjne realizowane są z reguły na poziomie jednostek biznesowych i stanowią podstawę strategii biznesowej.

Przewagi konkurencyjne muszą być znaczące, dynamiczne, oparte na unikalnych czynnikach i przekształcane z uwzględnieniem zmieniających się wymagań konsumentów, sytuacji krajowej i globalnej. Zarządzanie strategiczne jest czasami definiowane jako zarządzanie przewagą konkurencyjną.

Z historycznego punktu widzenia teoria przewagi konkurencyjnej, opracowany przez M. Portera, zastąpiony teorie przewagi komparatywnej D. Riccardo. Zgodnie z tą teorią przewagi komparatywne wynikają z wykorzystania przez kraj lub pojedyncze przedsiębiorstwo czynników produkcji, których jest pod dostatkiem - pracy i surowców, kapitału itp. Jednak postęp naukowy i technologiczny oraz globalizacja biznesu doprowadziły do ​​​​tego, że fakt, że przewagi oparte na obfitości stały się kruche, a koncentracja na nich uwagi spowalnia postęp naukowo-techniczny i wdrażanie jego osiągnięć.

Dlatego też przewaga komparatywna została zastąpiona nowym paradygmatem – przewagą konkurencyjną. Oznacza to po pierwsze, że przewagi nie są już statyczne, zmieniają się pod wpływem procesu innowacyjnego (zmieniają się technologie produkcji, metody zarządzania, sposoby dostarczania i marketingu produktów itp.). Dlatego utrzymanie przewagi konkurencyjnej wymaga ciągłych innowacji. Po drugie, globalizacja biznesu wymusza na przedsiębiorstwach uwzględnianie nie tylko interesów krajowych, ale i międzynarodowych.

Teoria przewagi konkurencyjnej M. Portera opiera się na koncepcji łańcucha wartości, która traktuje firmę jako zbiór powiązanych ze sobą działań: podstawowej (produkcja, sprzedaż, usługi, dostawy) i wspierającej (personel, zaopatrzenie, rozwój technologii itp.).

Co więcej, firma nie tylko realizuje łańcuch tego typu działalności, ale jednocześnie sama jest elementem dużej sieci powstałej z przeplatania się sieci innych firm o skali krajowej, a nawet globalnej.

Korzyści, zdaniem M. Portera, w dużej mierze zależą od przejrzystej organizacji takiego łańcucha, umiejętności wydobycia korzyści z każdego ogniwa i dania klientom jakiejś wartości po niższej cenie.

Możliwość tego ułatwia analizę, która pozwala zidentyfikować mocne i słabe strony firmy, ocenić pozycję konkurencyjną jej i konkurentów, zoptymalizować sam łańcuch i sformułować strategie konkurencyjne, realizowane zwykle przez dywizje.

Rozważmy klasyfikacja przewag konkurencyjnych.

1. Z punktu widzenia stanu w danym momencie Mogą być potencjał I prawdziwy(te ostatnie pojawiają się dopiero wraz z wejściem na rynek, ale zapewniają firmie sukces). Przegrani zazwyczaj nie mają żadnych korzyści.

2.Z punktu widzenia okresu istnienia mogą być przewagi konkurencyjne strategiczny, trwające co najmniej dwa do trzech lat, oraz taktyczny, zapewniając ciągłą przewagę przez okres do jednego roku.

4. Z punktu widzenia źródła rozróżnij zalety wysokiej i niskiej rangi.

Korzyści z wysokiej rangi– kojarzą się z firmą posiadającą dobrą reputację, wykwalifikowaną kadrą, patentami, wieloletnimi badaniami i rozwojem, rozwiniętym marketingiem, nowoczesnym zarządzaniem, długotrwałymi relacjami z klientami itp. Korzyści z niskiej rangi– wiążą się z dostępnością taniej siły roboczej, dostępnością źródeł surowców itp. Są mniej stabilne, ponieważ mogą być kopiowane przez konkurencję.

Przewagi konkurencyjne mogą przybierać różne formy w zależności od specyfiki branży, produktu i rynku. Definiując przewagi konkurencyjne, należy skupić się na potrzebach konsumentów i zadbać o to, aby te przewagi były przez nich postrzegane. Głównym wymaganiem jest to, aby różnica była realna, wyrazista i znacząca. B. Karlof zauważa, że ​​„niestety zbyt łatwo jest domagać się przewagi konkurencyjnej, nie poświęcając czasu na sprawdzenie, czy te rzekome przewagi odpowiadają potrzebom klienta… W rezultacie powstają produkty o fikcyjnych przewagach”.

Wyróżnia się: źródła przewagi konkurencyjnej (mogą się różnić w różnych branżach i krajach).

1. Wysoka podaż czynników produkcji (pracy, kapitału, zasobów naturalnych) i ich niski koszt (najbardziej niekorzystną sytuacją dla czynnika jest jego wysoki koszt).

Dziś jednak rola tego źródła schodzi na dalszy plan, gdyż przewaga konkurencyjna oparta na obfitości lub taniości czynników produkcji jest powiązana z lokalnymi warunkami, jest krucha i powoduje stagnację. Obfitość lub taniość czynników może prowadzić do ich nieefektywnego wykorzystania.

2. Posiadanie unikalnej wiedzy (patenty, licencje, know-how itp.), stałe kontakty z instytucjami naukowymi). Stosowanie wyprzedzających innowacji, szybkie gromadzenie wyspecjalizowanych zasobów i umiejętności, zwłaszcza w sposób przyspieszony, przy bierności konkurencji, może zapewnić wiodącą pozycję na rynku. Przewagi konkurencyjne, które wynikają z ciągłych ulepszeń i zmian, również są utrzymywane tylko dzięki nim.

Wiele innowacji ma zwykle raczej charakter ewolucyjny niż radykalny, ale często kumulacja małych zmian daje bardziej znaczący wynik niż przełom technologiczny.

3. Dogodne położenie terytorialne, posiadanie niezbędnej infrastruktury produkcyjnej. Obecnie niskie koszty komunikacji powodują, że znaczenie lokalizacji firmy jako czynnika konkurencyjności, zwłaszcza w sektorze usług, maleje.

4. Obecność branż wspierających, które dostarczają firmie zasoby materialne, sprzęt, informacje i technologie na korzystnych warunkach. Przykładowo przedsiębiorstwo będzie mogło utrzymać się na rynku globalnym tylko wtedy, gdy dostawca będzie jednocześnie liderem w swojej branży.

5. Wysoki poziom krajowego popytu na produkty firmy. Sprzyja rozwojowi firmy i wzmacnia jej pozycję na rynku zagranicznym. Badania pokazują, że liderzy zawsze zaczynają od przewagi u siebie, a następnie rozszerzają swoje wysiłki na cały świat. Popyt charakteryzuje się: dużym rynkiem krajowym (liczba segmentów rynku i niezależnych nabywców) oraz tempem jego wzrostu. Zapewniają przewagę konkurencyjną tam, gdzie istnieje efekt skali.

6. Posiadanie kompleksowej i dokładnej informacji o sytuacji na rynku (potrzebach, trendach ich zmian, głównych konkurentach), pozwalającej na prawidłowy wybór segmentu rynku i strategii oraz jej skuteczną realizację.

7. Tworzenie wiarygodnych kanałów sprzedaży, dostępność dla konsumentów, umiejętna reklama.

8. Wysoki poziom kultury organizacyjnej na miarę XXI wieku. jedna z głównych przewag konkurencyjnych każdej organizacji. Sukces w rywalizacji osiąga się przede wszystkim poprzez konfrontację nie tyle z pieniędzmi, co z ludźmi, zależy więc od skoordynowanych działań personelu i menedżerów.

9. Korzystne warunki dla firmy, wizerunek (popularność, przychylność klientów, obecność znanej marki).

10. Środki wsparcia państwa dla tego rodzaju produkcji, komunikacja pomiędzy kierownictwem w kręgach gospodarczych i politycznych.

11. Zdolność firmy do efektywnej organizacji produkcji i sprzedaży (tj. funkcjonowanie wszystkich elementów łańcucha wartości).

12. Wysoka jakość i szeroka gama produktów, niskie koszty, dobra organizacja obsługi itp. Stanowią one najważniejszą zaletę firmy - przychylny stosunek konsumenta do niej.

Jednocześnie obecność wszelkiego rodzaju przewag konkurencyjnych zwykle nie jest wymagana, ponieważ uzyskanie z nich efektu zależy od efektywności ich wykorzystania. Ta okoliczność jest szczególnie istotna dla branż o prostych technologiach.

Podsumowując wszystkie rodzaje źródeł przewagi konkurencyjnej, M. Porter identyfikuje determinanty tworzące środowisko biznesowe, w którym działają firmy w danym kraju, wzajemnie się wzmacniając. Zaliczył do nich:

1) Specyficzne czynniki konkurencyjne(obejmuje: zasoby ludzkie, materialne, finansowe, wiedzę, infrastrukturę).

2) Warunki popytowe, które należy szybko przestudiować, prawidłowo rozpoznać i zinterpretować.

3) Obecność lub brak powiązanych lub wspierających branż przede wszystkim dostawcy surowców i sprzętu. Bez nich firmy nie są w stanie zaspokoić potrzeb klientów. Dostawcy działający według światowych standardów zwiększają konkurencyjność konsumentów.

4) Charakter rywalizacji. Nowi konkurenci zwiększają konkurencję, dlatego trzeba ułatwić im wejście na rynek, bo bez silnej konkurencji szybki rozwój prowadzi do samozadowolenia.

Cykl życia przewagi konkurencyjnej składa się z trzech faz: formacja; użytkowanie i rozwój; zniszczenie.

Tworzenie przewagi konkurencyjne zdeterminowane są charakterystyką branży oraz intensywnością konkurencji i najczęściej pojawiają się przy jej znaczących zmianach. W kapitałochłonnych branżach i skomplikowanych technologiach czas jego trwania może być dość znaczny, dlatego istnieje niebezpieczeństwo, że konkurenci mogą szybko podjąć kroki odwetowe.

Zasady przeprowadzenia tego procesu są następujące:

1. ciągłe poszukiwanie nowych i jakościowe doskonalenie istniejących źródeł przewag konkurencyjnych, optymalizacja ich ilości;

2. zastępowanie źródeł przewag niższej rangi (np. tanich zasobów) źródłami korzyści wyższej rangi, co stwarza bariery dla rywali zmuszonych do ciągłego nadrabiania zaległości. Przewagi niskiej rangi są zwykle łatwo dostępne dla konkurencji i można je kopiować. Korzyści wyższej rangi (opatentowane technologie, unikalne produkty, silne relacje z klientami i dostawcami, reputacja) mogą zostać zachowane na dłużej. Wymaga to jednak dużych wydatków i ciągłego doskonalenia działań firmy.

3. pierwotne poszukiwanie przewag konkurencyjnych w otoczeniu (choć jednostronne skupianie się wyłącznie na tym jest błędem);

4. ciągłe doskonalenie wszystkich aspektów działalności firmy.

Przewagę konkurencyjną zawsze osiąga się poprzez skuteczne działania ofensywne. Defensywne tylko go chronią, ale rzadko pomagają go znaleźć.

Wykorzystanie i przechowywanie przewagi konkurencyjne, a także ich tworzenie, zachodzą zdaniem M. Portera w ścisłym powiązaniu z cechami narodowymi kraju (kultura, poziom rozwoju branż pokrewnych i wspierających, kwalifikacje siły roboczej, wsparcie ze strony państwa itp.) .).

Zdolność do utrzymania przewagi konkurencyjnej zależy od wielu czynników:

1. Źródła przewagi konkurencyjnej. Przewagi konkurencyjne o wysokim randze utrzymują się dłużej i prowadzą do większej rentowności, w przeciwieństwie do przewag konkurencyjnych o niższym randze, które nie są tak trwałe.

2. Oczywiste źródła przewagi konkurencyjnej. Jeśli istnieją jasne źródła przewagi (tanie surowce, określona technologia, uzależnienie od konkretnego dostawcy), wzrasta prawdopodobieństwo, że konkurenci będą próbowali pozbawić firmę tych przewag.

3. Innowacja. Aby utrzymać pozycję lidera, czas wprowadzenia innowacji musi być co najmniej równy czasowi ich ewentualnego powtórzenia przez konkurencję. Proces innowacji w przedsiębiorstwie pozwala przejść do realizacji przewag konkurencyjnych wyższej rangi i zwiększyć liczbę ich źródeł.

4. Terminowa rezygnacja z przewagi konkurencyjnej na rzecz zdobycia nowej. Rezygnacja z przewagi konkurencyjnej jest ważna dla realizacji strategii, ponieważ stwarza bariery dla naśladowców. M. Porter podaje przykład firmy produkującej mydło lecznicze, które dystrybuuje za pośrednictwem aptek. Firma odmawiała sprzedaży za pośrednictwem sklepów i supermarketów oraz odmawiała wprowadzania do mydła dodatków dezodoryzujących, tworząc w ten sposób bariery dla naśladowców. Według M. Portera wprowadzenie pojęcia „wyrzeczenia się przewagi konkurencyjnej” nadaje nowy wymiar definicji strategii. Istotą strategii jest określenie nie tylko tego, co należy zrobić, ale także tego, co nie rób tego, czyli umotywowaną odmowę skorzystania z przewagi konkurencyjnej.

Główne powody strata przewagi konkurencyjne są brane pod uwagę:

§ pogorszenie parametrów czynników ich źródeł;

§ problemy technologiczne;

§ brak środków;

§ osłabienie elastyczności i zdolności adaptacyjnych firmy;

§ osłabienie konkurencji wewnętrznej.

Dywersyfikacja, jej treść i rodzaje.

Dywersyfikacja(od łac. Diversificatio – zmiana, różnorodność)– jest to rozszerzenie działalności gospodarczej na nowe obszary (poszerzenie asortymentu wytwarzanych produktów, rodzajów świadczonych usług, zasięgu geograficznego działalności itp.). W wąskim znaczeniu dywersyfikacja odnosi się do penetracji przedsiębiorstw do branż, które nie mają bezpośredniego powiązania produkcyjnego ani zależności funkcjonalnej od ich głównej działalności. W wyniku dywersyfikacji przedsiębiorstwa przekształcają się w złożone, zdywersyfikowane kompleksy i konglomeraty.

B. Karloff zauważa, że ​​idea dywersyfikacji ma długą historię. Było to modne na przełomie lat 60. i 70. XX wieku, zastąpione następnie poglądami o konieczności koncentracji wysiłków na kluczowych obszarach działalności. Powodem tego były procesy globalizacji produkcji i inne zjawiska związane z efektem efektu skali w produkcji.

Ostatnio dywersyfikacja ponownie stała się priorytetem. Wynika to z istnienia firm, które „posiadają duże kapitały pozyskane w swoich podstawowych obszarach działalności, a możliwości dalszej ekspansji w nich są bardzo ograniczone, dlatego dywersyfikacja wydaje się być najwłaściwszym sposobem lokowania kapitału i ograniczania ryzyka. ” Ale teraz mówi się o konieczności racjonalnego charakteru dywersyfikacji, sugerując, że przede wszystkim ważne jest, aby przedsiębiorstwo zidentyfikowało obszary, które pomogą przezwyciężyć jego słabości.

Uważa się, że oferując całą gamę towarów i usług, przedsiębiorstwo może zwiększyć swoją konkurencyjność i zmniejszyć ewentualne ryzyko poprzez dywersyfikację. Te i inne powody zachęcają przedsiębiorstwa do poszerzania obszarów swojej działalności poprzez przejmowanie (wchłanianie) innych firm lub rozpoczynanie nowego rodzaju działalności. Tym samym usługi bankowe, giełdowe i pośrednictwa łączą się w jeden zakres usług finansowych. W branży turystycznej następuje konsolidacja różnych usług. Firmy transportowe zaczynają oferować ubezpieczenia na życie i majątek, dowóz korespondencji, usługi turystyczne itp. W sektorze produkcyjnym przedsiębiorstwa przejmują kontrolę nad kanałami dystrybucji produktów i źródłami surowców, inwestują w biznes reklamowy, działają na rynku finansowym itp.

Zachodnie doświadczenia pokazują, że korporacje prowadzące działalność w dynamicznym otoczeniu muszą stale się rozwijać, aby przetrwać. Istnieją dwa podstawowe strategie wzrostu na poziomie korporacyjnym:

§ koncentracja w jednej branży;

§ dywersyfikacja na inne branże.

Dywersyfikacja wiąże się z takimi przewagami dużych przedsiębiorstw jak efekt masowej produkcji jednorodnych produktów. Istota efektu różnorodności polega na tym, że wytwarzanie wielu rodzajów produktów w ramach jednego dużego przedsiębiorstwa jest bardziej opłacalne niż wytwarzanie tego samego rodzaju produktów w małych wyspecjalizowanych przedsiębiorstwach. Schemat ten nie jest jednak uniwersalny, chociaż ma zastosowanie w dość dużej liczbie branż. Należy zauważyć że dywersyfikacja działalności przedsiębiorstwa jest formą realizacji strategii przedsiębiorstwa. Główna reklama zamiar dywersyfikacja polega na zwiększaniu zysków poprzez wykorzystanie szans rynkowych i budowanie przewag konkurencyjnych, ale prawdziwymi sposobami zdobywania przewag konkurencyjnych, a co za tym idzie zachęty zróżnicowania są różne (ryc. 7.1).

Ryż. 7.1. Motywy dywersyfikacji.

Znaczące oszczędności wynikają z wielofunkcyjnego współdzielenia obiektów produkcyjnych przedsiębiorstwa. Koszty ulegają obniżeniu w wyniku koncentracji sieci dystrybucji (sprzedaż towarów i usług odbywa się za pośrednictwem jednej sieci, niekoniecznie własnej). Kolejną znaczącą rezerwą oszczędnościową jest transfer wewnątrz przedsiębiorstwa informacji, wiedzy, doświadczenia technicznego i menedżerskiego z jednego zakładu produkcyjnego do drugiego. Do tego dochodzi efekt osiągnięty dzięki wieloaspektowemu szkoleniu pracowników i różnorodności otrzymywanych przez nich informacji.

Uważa się, że dywersyfikacja powinna prowadzić do lepszego wykorzystania zasobów materialnych i niematerialnych przedsiębiorstwa, w tym poprzez synergię. Z jednej strony ogranicza ryzyko eliminując uzależnienie przedsiębiorstwa od jednego produktu czy rynku, z drugiej zaś zwiększa je, gdyż pojawia się ryzyko nieodłącznie związane z dywersyfikacją.

Przykładem dywersyfikacji jest działalność japońskiej linii lotniczej JAL po jego uwolnieniu spod kontroli rządu. Swoją misję określiła jako „zdobycie wiodącej pozycji w zintegrowanej sferze usług konsumenckich i kulturalnych”. Nowe obszary działalności obejmują loty lotnicze na krótkich dystansach, w tym loty helikopterami; usługi rekreacyjne, w tym zarządzanie hotelami, usługi wypoczynkowe i turystyczne; obrót towarowy, finanse, informatyka, edukacja.

FEDERALNA AGENCJA EDUKACJI

Praca kursowa na temat „> na temat: „Przewagi konkurencyjne firmy” Sprawdzona przez ______ _____________________ Ukończona przez studenta grupy _______ _____________________ SPIS TREŚCI WPROWADZENIE Obecnie konkurencja między firmami przenosi się na nowy poziom, co nie zawsze jest jasne dla ich zarządu Zbyt wiele firm i ich menedżerów wyższego szczebla Źle rozumieją naturę konkurencji i stojące przed nimi wyzwanie: koncentrują się na poprawie wyników finansowych, uzyskaniu pomocy rządowej, zapewnieniu stabilności i ograniczaniu ryzyka poprzez sojusze i fuzje z innymi firmami Realia współczesnej konkurencji wymagają liderów.Liderzy wierzą w zmiany, wnoszą do swoich organizacji energię potrzebną do ciągłych innowacji, uznają znaczenie pozycji swojego kraju ojczystego dla sukcesu konkurencyjnego swoich firm i pracują nad poprawą tej pozycji. Co najważniejsze, liderzy rozumieją znaczenie trudności i wyzwań. Ponieważ chcą pomóc rządowi w podejmowaniu właściwych – choć bolesnych – decyzji politycznych i zasad, często nadaje się im tytuł „mężów stanu”, choć niewielu z nich uważa się za takich. Są gotowi zamienić spokojne życie na trudności, aby ostatecznie osiągnąć przewagę nad konkurencją. Trafność tematu badawczego wynika z obecności w rosyjskiej gospodarce pozostałości po kryzysie gospodarczym, zaostrzającej się konkurencji, w której, aby pozyskać klienta, firmy są gotowe obniżyć ceny swoich produktów lub usług, czasami przynosząc je do minimalnego poziomu. Celem prezentowanych badań jest poszerzenie bazy wiedzy teoretycznej na temat problematyki przewag konkurencyjnych, aby w przyszłości opracować strategię nie tylko przetrwania, ale także rozwoju własnej firmy. W ramach tego celu formułuje się następujące zadania: - ukazanie znaczenia pojęcia „przewaga konkurencyjna”; - rozważyć rodzaje przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwa; - zbadać kilka strategii osiągnięcia przewagi konkurencyjnej firmy. Przedmiotem badania są przewagi konkurencyjne jako forma powiązań gospodarczych, przejawiające się w uznawanej przez konsumentów wyższości przedsiębiorstwa nad bezpośrednim konkurentem w dowolnym obszarze działalności. Przedmiotem badania jest proces kształtowania trwałej przewagi konkurencyjnej firmy lub strategii. Podstawą teoretyczną i metodologiczną badań są prace czołowych naukowców rosyjskich i zagranicznych poświęcone koncepcji przewag konkurencyjnych (G. L. Azoev, M. Porter, A. Yudanov...) 1. TEORETYCZNE PODSTAWY PRZEWAG KONKURENCYJNYCH FIRMY 1.1 Pojęcie przewag konkurencyjnych Specyficzna pozycja rynkowa organizacji determinuje jej przewagi konkurencyjne. Najogólniej rzecz biorąc, przewaga konkurencyjna to przewaga w jakiejś dziedzinie, która zapewnia sukces w konkurencji. Specyficzna treść pojęcia przewagi konkurencyjnej zależy po pierwsze od przedmiotu konkurencji, a po drugie od etapu rywalizacji. Walka konkurencyjna, będąca konsekwencją ograniczonych zasobów, zmusza do poszukiwania odpowiedzi na pytanie o wzorce zachowań podmiotu gospodarczego w takich warunkach, odpowiedzi tej udziela nauka – teoria ekonomii, podczas tej walki dochodzi do zmiana sposobów jej realizacji (polityki osiągania przewag konkurencyjnych, źródła przewag konkurencyjnych), co znajduje odzwierciedlenie w ewolucji koncepcji przewagi konkurencyjnej. Ograniczone zasoby przejawiają się na wszystkich poziomach: odpowiednio osoby, firmy, regionu, kraju; koncepcję „przewag konkurencyjnych” można zastosować do różnych podmiotów konkurencji1 http://www.dissland.com/catalog/formirovanie_ustoychivogo_konkurentnogo_preimushchestva_na_osnove_intellektualnogo_kapitala.html (dostęp data 01.10.2011).

Najpełniejszą interpretację pojęcia „przewagi konkurencyjnej” istniejącą w badaniach ekonomicznych odzwierciedla definicja G.L. Azojewa. Zgodnie z tą interpretacją przez przewagi konkurencyjne rozumie się „skoncentrowane przejawy wyższości nad konkurentami w ekonomicznych, technicznych i organizacyjnych obszarach działalności przedsiębiorstwa, które można mierzyć za pomocą wskaźników ekonomicznych (dodatkowy zysk, wyższa rentowność, udział w rynku, wielkość sprzedaży ).” Według G.L. Azojew, przewaga nad konkurentami w ekonomicznej, technicznej i organizacyjnej sferze działalności przedsiębiorstwa jest przewagą konkurencyjną tylko wtedy, gdy przekłada się na wzrost wolumenu sprzedaży, zysków i udziału w rynku2. Zatem przewaga konkurencyjna to te cechy i właściwości produktu lub marki, a także określone formy organizacji biznesu, które zapewniają firmie określoną przewagę nad konkurentami. Do kluczowych czynników sukcesu wpływających na przewagę konkurencyjną zalicza się: - technologiczne: wysoki potencjał badawczy, zdolność do innowacji przemysłowych; - produkcja: pełne wykorzystanie korzyści skali i doświadczenia produkcyjnego, wysoka jakość produkcji, optymalne wykorzystanie mocy produkcyjnych, wysoka produktywność, niezbędna elastyczność produkcji; - marketing: wykorzystanie marketingowych korzyści skali i doświadczenia, wysoki poziom obsługi posprzedażowej, szeroka oferta produktowa, silna sieć sprzedaży, duża szybkość dostawy produktów, niskie koszty sprzedaży; - kierowniczy: umiejętność szybkiego reagowania na zmiany w otoczeniu zewnętrznym, obecność doświadczenia menedżerskiego; umiejętność szybkiego wprowadzenia produktu na rynek już z etapu R&D; - inne: potężna sieć informacyjna, wysoki wizerunek, korzystne położenie terytorialne, dostęp do środków finansowych, zdolność do ochrony własności intelektualnej3. Głównym zadaniem przedsiębiorstwa w obszarze konkurencji jest stworzenie takich przewag konkurencyjnych, które byłyby realne, wyraziste i znaczące. Przewagi konkurencyjne nie są trwałe, można je zdobyć i utrzymać jedynie poprzez ciągłe doskonalenie we wszystkich obszarach działalności przedsiębiorstwa, co jest procesem pracochłonnym i kosztownym. 1.2 Rodzaje przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwa Rozważmy typologie przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwa. Typologia pierwsza (przewagi konkurencyjne wewnętrzne i zewnętrzne) Wewnętrzna przewaga konkurencyjna polega na przewadze przedsiębiorstwa pod względem kosztowym, co pozwala na obniżenie kosztów wytworzonych produktów w stosunku do konkurentów. Niższe koszty dają firmie przewagę, jeśli produkty spełniają średnie standardy jakości w branży. W przeciwnym razie produkt gorszej jakości może zostać sprzedany poprzez obniżkę jego ceny, co zmniejsza udział w zysku. Odpowiednio, w tym wykonaniu, przewaga kosztowa nie zapewnia korzyści. Wewnętrzna przewaga konkurencyjna wynika z wysokiej produktywności i efektywnego zarządzania kosztami. Stosunkowo niskie koszty zapewniają przedsiębiorstwu większą rentowność i odporność na niższe ceny sprzedaży narzucane przez rynek lub konkurencję. Niskie koszty pozwalają, w razie potrzeby, na prowadzenie polityki dumpingu cenowego, ustalanie niższych cen w celu zwiększenia udziału w rynku; niskie koszty są także źródłem zysku, który można ponownie zainwestować w produkcję w celu poprawy jakości produktu, inne formy różnicowania produktu, lub wykorzystywane do wspierania innych obszarów działalności. Ponadto tworzą skuteczną ochronę przed pięcioma siłami konkurencji (M. Porter). Takie jak pojawienie się nowych konkurentów, możliwość produktów substytucyjnych, zdolność konsumentów do obrony swoich interesów, zdolność dostawców do narzucania swoich warunków, konkurencja między firmami o długiej tradycji. Wewnętrzna przewaga konkurencyjna opiera się głównie na sprawdzonym procesie produkcyjnym i efektywnym zarządzaniu zasobami przedsiębiorstwa. Zewnętrzna przewaga konkurencyjna opiera się na wyróżniających właściwościach produktu lub usługi, które mają dla kupującego większą „wartość dla klienta” niż podobne produkty konkurencji. Pozwala to na ustalenie wyższych cen sprzedaży niż konkurenci, którzy nie zapewniają odpowiedniej wyróżniającej jakości. Każda innowacja, która daje organizacji realny wzrost jej sukcesu na rynku, jest przewagą konkurencyjną. Organizacje osiągają przewagę konkurencyjną poprzez znajdowanie nowych sposobów konkurowania w swojej branży i wchodzenie z nimi na rynek, co można nazwać jednym słowem – „innowacją”. Innowacja w szerokim znaczeniu obejmuje zarówno doskonalenie technologii, jak i doskonalenie sposobów i metod prowadzenia działalności gospodarczej. Innowacja może wyrażać się w zmianie produktu lub procesu produkcyjnego, nowym podejściu do marketingu, nowych sposobach dystrybucji towarów, nowych koncepcjach konkurencji itp. Do najbardziej typowych źródeł pozyskiwania zewnętrznych przewag konkurencyjnych zalicza się: - nowe technologie; - zmiany w strukturze i kosztach poszczególnych elementów łańcucha technologicznego produkcji i sprzedaży towarów; - nowe żądania konsumentów; - pojawienie się nowego segmentu rynku; - zmiany w „zasadach gry” na rynku. Szczególnym źródłem są informacje o Twojej firmie oraz umiejętności zawodowe, które pozwalają pozyskać i przetworzyć takie informacje, aby finalny produkt ich przetworzenia okazał się realną przewagą konkurencyjną. Przewagi konkurencyjne oparte wyłącznie na kosztach nie są na ogół tak trwałe, jak przewagi oparte na zróżnicowaniu. (Tania siła robocza odnosi się do korzyści wynikającej z niskiej rangi). Przewagi konkurencyjne wyższego poziomu lub rzędu, takie jak zastrzeżona technologia, wyróżnienie się w oparciu o unikalne produkty lub usługi, reputacja organizacji oparta na wzmożonych działaniach marketingowych lub bliskie relacje z klientami, mogą utrzymywać się przez dłuższy okres czasu. Zazwyczaj korzyści wyższego rzędu osiąga się poprzez długoterminowe, intensywne inwestycje w moce produkcyjne, specjalistyczne szkolenia, badania i rozwój oraz inwestycje marketingowe. Aby pozostać konkurencyjną, organizacja musi tworzyć nowe przewagi co najmniej tak szybko, jak jej konkurenci mogą skopiować istniejące.4 Druga typologia (ze względu na stopień zrównoważonego rozwoju) Rozróżnia trwałe i niezrównoważone przewagi konkurencyjne Trzecia typologia (według sfery przejawów) Według przejawów sfery : - przewagi konkurencyjne w obszarze B+R, wyrażające się stopniem nowatorstwa, poziomem naukowo-technicznym stosowanych prac B+R oraz B+R, optymalną strukturą kosztów B+R i ich efektywnością ekonomiczną, czystością patentową i zdolnością patentową opracowań, terminowością przygotowań wyników prac B+R w zakresie rozwoju produkcji, kompletności z uwzględnieniem warunków konsumpcji opracowanych produktów, czasu trwania prac B+R; - przewagi konkurencyjne w sferze produkcji, wyrażające się zgodnie ze stopniem koncentracji produkcji i rodzajem rynku (wysoki poziom koncentracji w warunkach czystego monopolu, konkurencji monopolistycznej i oligopolistycznej, niski poziom w warunkach wolnego rynku konkurencyjnego) , w stosowaniu postępowych form organizacji produkcji (specjalizacja, kooperacja, łączenie), w wielkości mocy produkcyjnych przedsiębiorstwa, w stosowaniu zaawansowanych urządzeń, technologii, materiałów budowlanych, w wysokim poziomie fachowości i kwalifikacji siły roboczej kadrowa i naukowa organizacja pracy, efektywność wykorzystania zasobów produkcyjnych, efektywność projektowania i technologicznego przygotowania produkcji oraz efektywność produkcji w ogóle; - przewagi konkurencyjne w sprzedaży, wyrażające się w poprawie cen, efektywniejszej dystrybucji towarów i promocji sprzedaży, bardziej racjonalnych relacjach z pośrednikami, sprawniejszych systemach rozliczeń z konsumentami; - przewagi konkurencyjne w sektorze usług, wyrażające się w efektywniejszej obsłudze przedsprzedażowej i posprzedażowej produktów, serwisie gwarancyjnym i pogwarancyjnym. Czwarta typologia (według rodzaju przejawu) Według rodzaju przejawu należy rozróżnić techniczne, ekonomiczne i kierownicze przewagi konkurencyjne: - techniczne przewagi konkurencyjne przejawiają się w wyższości w technologii produkcji, wyższości parametrów technicznych maszyn i urządzeń, technologii cechy surowców użytych do produkcji, parametry techniczne wyrobów; - ekonomiczne przewagi konkurencyjne polegają na korzystniejszym położeniu ekonomiczno-geograficznym i bardziej racjonalnym położeniu przedsiębiorstwa, większym potencjale ekonomicznym przedsiębiorstwa, efektywniejszym wykorzystaniu zasobów przedsiębiorstwa, pozwalającym na obniżenie kosztów produkcji, lepszych cechach ekonomicznych przedsiębiorstwa, produkty w porównaniu do konkurencji, lepszą kondycję finansową przedsiębiorstwa, ułatwienie dostępu do środków kredytowych i poszerzenie możliwości inwestycyjnych; - kierownicze przewagi konkurencyjne przejawiają się w skuteczniejszej realizacji funkcji prognozowania, planowania, organizacji, regulacji, rachunkowości, kontroli i analizy działalności produkcyjnej i gospodarczej. Piąta typologia przewag konkurencyjnych Wyróżnia się następujące typy przewag konkurencyjnych: 1) przewagi konkurencyjne oparte na czynnikach ekonomicznych; 2) przewagi konkurencyjne o charakterze strukturalnym; 3) przewagi konkurencyjne o charakterze regulacyjnym; 4) przewagi konkurencyjne związane z rozwojem infrastruktury rynkowej; 5) przewagi konkurencyjne o charakterze technologicznym; 6) przewagi konkurencyjne związane z poziomem wsparcia informacyjnego; 7) przewagi konkurencyjne oparte na czynnikach geograficznych; 8) przewagi konkurencyjne oparte na czynnikach demograficznych; 9) przewagi konkurencyjne osiągnięte w wyniku działań naruszających prawo. Przewagi konkurencyjne oparte na czynnikach ekonomicznych wyznaczane są przez: 1) najlepszy ogólny stan ekonomiczny rynków, na których działa przedsiębiorstwo, wyrażający się wysokimi średnimi zyskami w branży, długimi okresami zwrotu inwestycji, korzystną dynamiką cen, wysokim poziomem dochodu do dyspozycji na mieszkańca , brak braku płatności, procesów inflacyjnych itp.; 2) obiektywne czynniki stymulujące popyt: duża i rosnąca pojemność rynku, mała wrażliwość konsumentów na zmiany cen, słaba cykliczność i sezonowość popytu, brak dóbr substytucyjnych; 3) efekt skali produkcji. 4) efekt skali działalności, który objawia się możliwością zaspokojenia szerokiej gamy potrzeb konsumentów, przy jednoczesnym ustaleniu wysokich cen produktu ze względu na jego złożony charakter; 5) efekt uczenia się, który wyraża się większą wydajnością pracy dzięki specjalizacji rodzajów i metod pracy, innowacjom technologicznym w procesach produkcyjnych, optymalnemu obciążeniu sprzętu, pełniejszemu wykorzystaniu zasobów oraz wprowadzeniu nowych koncepcji produktów; 6) potencjał ekonomiczny przedsiębiorstwa. Przewagi konkurencyjne o charakterze strukturalnym determinowane są głównie wysokim stopniem integracji procesu produkcji i sprzedaży w przedsiębiorstwie, co pozwala na realizację zalet powiązań wewnątrzkorporacyjnych w postaci wewnętrznych cen transferowych, dostępu do całości inwestycji, surowca materiały, zasoby produkcyjne, innowacyjne i informacyjne oraz wspólną sieć sprzedaży. W ramach zintegrowanych struktur powstają potencjalne możliwości zawierania antykonkurencyjnych porozumień i skoordynowanych działań członków grupy (zarówno poziomych, jak i pionowych), w tym z władzami rządowymi. Potężnym źródłem wzmocnienia pozycji konkurencyjnej firmy jest wykorzystanie powiązań pomiędzy jej różnymi oddziałami i strategicznymi obszarami biznesowymi. Zjawisko, w którym dochód ze wspólnego korzystania z zasobów przewyższa kwotę dochodu z oddzielnego korzystania z tych samych zasobów, nazywa się efektem synergii. Do strukturalnych przewag konkurencyjnych zalicza się także możliwość szybkiej penetracji niezajętych segmentów rynku. Przewagi konkurencyjne o charakterze regulacyjnym opierają się na środkach legislacyjnych i administracyjnych, a także na rządowych politykach motywacyjnych w zakresie wolumenów inwestycji, stawek kredytowych, podatkowych i celnych w określonym obszarze produktowym. Takie przewagi konkurencyjne wynikają z przepisów ustawowych, wykonawczych, przywilejów i innych decyzji organów rządowych i zarządzających. Należą do nich: - świadczenia udzielane regionowi lub poszczególnym przedsiębiorstwom przez władze rządowe; - możliwość swobodnego importu i eksportu towarów poza jednostkę administracyjno-terytorialną (region, terytorium); - wyłączne prawa własności intelektualnej, zapewniające pozycję monopolistyczną na określony czas. Korzyści o charakterze regulacyjnym różnią się od pozostałych tym, że można je stosunkowo szybko wyeliminować poprzez uchylenie odpowiednich przepisów. Przewagi konkurencyjne związane z rozwojem infrastruktury rynkowej powstają w różnym stopniu w wyniku: - rozwoju niezbędnych środków komunikacji (transport, łączność); - organizacja i otwartość rynków pracy, kapitału, dóbr inwestycyjnych i technologii; - rozwój sieci dystrybucji obejmującej handel detaliczny, hurtowy, handel kontraktami terminowymi, usługi w zakresie świadczenia usług doradczych, informacyjnych, leasingowych i innych; - rozwój współpracy międzyfirmowej. O przewagach konkurencyjnych technologii decyduje wysoki poziom nauk stosowanych i technologii w przemyśle, szczególne właściwości techniczne maszyn i urządzeń, cechy technologiczne surowców stosowanych do produkcji towarów oraz parametry techniczne produktów. Przewagi konkurencyjne związane z poziomem wsparcia informacyjnego determinowane są dobrą świadomością i opierają się na dostępności rozbudowanego banku danych o sprzedawcach, kupujących, działaniach reklamowych oraz informacjach o infrastrukturze rynkowej. Brak, niewystarczalność i nierzetelność informacji staje się poważną przeszkodą dla konkurencji. Konkretne przewagi oparte na czynnikach geograficznych wiążą się z możliwością ekonomicznego pokonywania granic geograficznych rynków (lokalnych, regionalnych, krajowych, globalnych), a także korzystnym położeniem geograficznym przedsiębiorstwa. Ponadto geograficzną barierą wejścia dla potencjalnych konkurentów na rynek są trudności w przemieszczaniu towarów pomiędzy terytoriami wynikające z braku pojazdów do przewozu towarów, znaczne dodatkowe koszty przekraczania granic rynkowych oraz utrata jakości i właściwości konsumenckich towarów w trakcie ich transport. Przewagi konkurencyjne demograficzne wynikają ze zmian demograficznych w docelowym segmencie rynku. Czynnikami wpływającymi na wielkość i strukturę popytu na oferowane produkty są zmiany w wielkości grupy docelowej, jej strukturze płciowej i wiekowej, migracja ludności, a także zmiany w poziomie wykształcenia i poziomie zawodowym. Do przewag konkurencyjnych uzyskanych w wyniku działań naruszających normy prawne zalicza się: - nieuczciwą konkurencję; - bezpośrednio lub pośrednio ustalać ceny sprzedaży lub zakupu lub inne warunki handlowe; - ograniczać lub kontrolować produkcję, rynki, rozwój technologiczny lub inwestycje; - dzielić rynki lub źródła dostaw; - stosować odmienne warunki do identycznych transakcji z innymi stronami, stawiając je w ten sposób w niekorzystnej sytuacji; - uzależniać kwestię zawarcia umów od przyjęcia przez inne strony dodatkowych zobowiązań niezwiązanych z przedmiotem tych umów itp. klauzula 2. STRATEGIE REALIZACJI PRZEwag KONKURENCYJNYCH 2.1 Strategiczne przewagi konkurencyjne przedsiębiorstwa i sposoby ich realizacji na rynku krajowym Głównym zadaniem w orientacji strategicznej przedsiębiorstwa jest wybór podstawowej strategii konkurencyjnej w odniesieniu do określonego obszaru biznes. Strategia konkurencyjna musi opierać się na dwóch zasadniczych warunkach: - konieczności określenia celu strategicznego przedsiębiorstwa dotyczącego danego produktu lub usługi pod kątem skali konkurencji. - należy wybrać rodzaj przewagi konkurencyjnej. Celem strategicznym firmy jest dotarcie do całego rynku lub określonego segmentu. Podstawowe strategie konkurencyjne różnią się w zależności od przewagi, na której się opierają. Tutaj należy zdecydować, jaki rodzaj przewagi konkurencyjnej preferować - wewnętrzną, opartą na redukcji kosztów, czy zewnętrzną, opartą na wyjątkowości produktu; które łatwiej jest obronić na konkurencyjnym rynku. Do głównych czynników wpływających na przewagę konkurencyjną zalicza się: - technologiczne: wysoki potencjał badawczy, zdolność do innowacji przemysłowych; - produkcja: pełne wykorzystanie korzyści skali i doświadczenia produkcyjnego, wysoka jakość produkcji, optymalne wykorzystanie mocy produkcyjnych, wysoka produktywność, niezbędna elastyczność produkcji; - marketing: wykorzystanie marketingowych korzyści skali i doświadczenia, wysoki poziom obsługi posprzedażowej, szeroka oferta produktowa, silna sieć sprzedaży, duża szybkość dostawy produktów, niskie koszty sprzedaży; menadżerskie: umiejętność szybkiego reagowania na zmiany w otoczeniu zewnętrznym, dostępność doświadczenia menedżerskiego; umiejętność szybkiego wprowadzenia produktu na rynek już z etapu R&D; - inne: potężna sieć informacyjna, wysoki wizerunek, korzystne położenie terytorialne, dostęp do środków finansowych, zdolność do ochrony własności intelektualnej. Do podstawowych strategii konkurencyjnych zalicza się: - strategię przywództwa kosztowego; - strategia różnicowania; - strategia skupienia. Strategia przywództwa kosztowego Wybierając strategię przywództwa kosztowego, firma adresuje ten sam produkt do całego rynku, zaniedbując różnice w segmentach, starając się maksymalnie obniżyć koszty wytworzenia produktów. Jej celem jest szeroki rynek i produkuje towary w dużych ilościach. Jednocześnie firma skupia swoją uwagę i wysiłki nie na tym, czym różnią się potrzeby poszczególnych grup konsumentów, ale na tym, co te potrzeby mają wspólnego. Ponadto strategia ta zapewnia możliwie najszersze granice potencjalnego rynku. Celem całej strategii jest budowanie wewnętrznej przewagi konkurencyjnej, którą można osiągnąć poprzez wyższą produktywność i efektywne zarządzanie kosztami. Cel przedsiębiorstwa w tym przypadku związany jest z wykorzystaniem przewagi kosztowej jako podstawy do zwiększania udziału w rynku poprzez przywództwo cenowe lub generowanie dodatkowych zysków. Przywództwo dzięki przewadze niższych kosztów od konkurentów daje firmie możliwość przeciwstawienia się bezpośrednim konkurentom nawet w przypadku wojny cenowej. Niskie koszty stanowią wysoką barierę wejścia dla potencjalnych konkurentów i dobrą ochronę przed produktami substytucyjnymi. Do głównych czynników przewagi kosztowej zalicza się: wykorzystanie korzyści wynikających z efektu skali i doświadczenia; - kontrola kosztów stałych; - wysoki poziom technologiczny produkcji; - silniejsza motywacja personelu; - uprzywilejowany dostęp do źródeł surowców. Z reguły zalety te przejawiają się w wytwarzaniu standardowych produktów o masowym popycie, gdy możliwości różnicowania są ograniczone, a popyt jest elastyczny cenowo, a prawdopodobieństwo przejścia konsumentów na inne jest wysokie. Strategia minimalizacji kosztów ma wady. Techniki redukcji kosztów mogą być łatwo kopiowane przez konkurencję; przełomy technologiczne mogą zneutralizować istniejące wewnętrzne przewagi konkurencyjne związane ze zgromadzonym doświadczeniem; ze względu na nadmierną koncentrację na redukcji kosztów – niedostateczną uwagę na zmiany wymagań rynku, możliwe jest obniżenie jakości produktu. Strategia ta jest agresywna i najłatwiej ją wdrożyć, gdy przedsiębiorstwo ma dostęp do ekskluzywnych, tanich zasobów. Strategia różnicowania według segmentów (klas) wytwarzanych towarów Głównym celem każdej strategii różnicowania jest nadanie produktowi lub usłudze cech odróżniających się od podobnych konkurencyjnych towarów lub usług, które tworzą „wartość dla klienta” związaną z przewagą produktu, czas, miejsce, obsługa. Wartość klienta to użyteczność lub ogólna satysfakcja, jaką uzyskuje z używania produktu, a także minimalne koszty eksploatacji w całym okresie jego użytkowania. Głównym punktem strategii różnicowania jest zrozumienie potrzeb klientów. W tym przypadku można powiedzieć, że firma posiadając pewien zestaw cech ekskluzywnego produktu lub usługi tworzy stałą grupę nabywców w określonym segmencie rynku, tj. prawie minimonopol. W przeciwieństwie do strategii przywództwa kosztowego, którą można osiągnąć jedynie poprzez efektywną strukturę kosztów, zróżnicowanie można osiągnąć na różne sposoby. Główne podejścia stosowane w strategii różnicowania obejmują: - rozwój takich cech produktu, które zmniejszają całkowite koszty eksploatacji produktów producenta ponoszone przez kupującego (zwiększona niezawodność, jakość, oszczędność energii, przyjazność dla środowiska); - stworzenie cech produktu zwiększających efektywność jego wykorzystania przez konsumenta (dodatkowe funkcje, komplementarność z innym produktem, zamienność); - nadanie produktowi cech zwiększających poziom zadowolenia klienta (status, wizerunek, styl życia). W zależności od charakteru zainteresowania można wyróżnić strategie różnicowania innowacji i marketingu. Innowacyjne różnicowanie Strategia innowacyjnego różnicowania to realne różnicowanie związane z wytwarzaniem naprawdę różnych produktów przy użyciu różnych technologii. Strategia ta polega na zdobywaniu przewag konkurencyjnych poprzez tworzenie zasadniczo nowych produktów, technologii lub modernizacji i modyfikacji istniejących produktów. W tym przypadku zróżnicowanie dotyczy nie tylko samego produktu, ale także wdrażanej technologii, co wymaga uwzględnienia czynnika postępu naukowo-technicznego. Odkrycia naukowe i rozwijające się technologie oferują nowe sposoby zaspokajania potrzeb konsumentów. Prawdziwe zróżnicowanie jest bardziej charakterystyczne dla rynku dóbr przemysłowych i produktów branż high-tech, gdzie największą lukę konkurencyjną wyznacza skuteczna strategia innowacyjności. Różnicowanie marketingowe Strategia różnicowania marketingowego polega na osiąganiu przewag konkurencyjnych poprzez tworzenie wyróżniających cech, kojarzonych nie z samym produktem, ale z jego ceną, opakowaniem, sposobami dostawy (bez przedpłaty, z zapewnieniem transportu itp.); lokowanie, promocja, obsługa posprzedażowa (gwarancje, serwis), znak towarowy kreujący wizerunek. Obecność cech wyróżniających zwykle wymaga wyższych kosztów, co prowadzi do wyższych cen. Jednak skuteczne zróżnicowanie pozwala firmie osiągnąć większą rentowność, ponieważ konsumenci są skłonni zapłacić za wyjątkowość produktu. Strategie różnicowania wymagają znacznych inwestycji w marketing funkcjonalny, a zwłaszcza w reklamę, aby przekazać konsumentom informację o deklarowanych cechach wyróżniających produkt. Strategia koncentracji Strategia koncentracji (specjalizacji) to typowa strategia biznesowa, która polega na koncentracji na wąskim segmencie rynku lub określonej grupie klientów, a także specjalizacji w określonej części produktu i/lub regionu geograficznego. Tutaj głównym celem jest zaspokojenie potrzeb wybranego segmentu z większą efektywnością w porównaniu z konkurentami obsługującymi szerszy segment rynku. Skuteczna strategia koncentracji pozwala osiągnąć wysoki udział w rynku w segmencie docelowym, ale zawsze prowadzi do niskiego udziału w całym rynku. Strategia ta jest preferowaną opcją rozwoju dla firm o ograniczonych zasobach. Strategia koncentracji przybiera formę skoncentrowanej strategii niskich kosztów, jeśli wymagania cenowe nabywców danego segmentu dotyczące produktu różnią się od wymagań rynku pierwotnego, lub strategii skupionego różnicowania, jeśli segment docelowy wymaga unikalnych cech produktu. Podobnie jak inne podstawowe strategie biznesowe, strategia koncentracji chroni firmę przed siłami konkurencyjnymi w następujący sposób: koncentracja na segmencie pozwala jej skutecznie konkurować z firmami działającymi w różnych segmentach; specyficzne kompetencje i możliwości firmy stwarzają bariery wejścia dla potencjalnych konkurentów i penetracji produktów substytucyjnych; presja ze strony nabywców i dostawców zmniejsza się z powodu ich własnej niechęci do współpracy z innymi, mniej kompetentnymi konkurentami. Powodem wyboru takiej strategii jest brak lub brak zasobów, wzmacniający bariery wejścia na rynek. Dlatego strategia koncentracji jest z reguły wpisana w małe firmy5 http://www.logistics.ru/9/2/i20_64.htm (dostęp: 15.01.2011). 2.2 Problemy realizacji przewag konkurencyjnych na rynku międzynarodowym Wszystko, co zostało powiedziane powyżej na temat konkurencji i strategii konkurencyjnej, można w równym stopniu odnosić się zarówno do rynków zagranicznych, jak i krajowych. Jednocześnie konkurencja międzynarodowa ma pewne cechy szczególne. Cecha pierwsza Każdy kraj w takim czy innym stopniu posiada czynniki produkcji niezbędne do działalności firm w dowolnej branży. Teoria przewagi komparatywnej w modelu Heckschera-Ohlina poświęcona jest porównaniu dostępnych czynników. Kraj eksportuje towary, do produkcji których intensywnie wykorzystuje się różne czynniki. Jednak czynniki z reguły są nie tylko dziedziczone, ale także tworzone, dlatego w celu uzyskania i rozwijania przewag konkurencyjnych ważny jest nie tyle zasób czynników w danym momencie, ale szybkość ich tworzenia . Ponadto nadmiar czynników może osłabić przewagę konkurencyjną, a brak czynników może zachęcić do odnowy, co może prowadzić do długoterminowej przewagi konkurencyjnej. Kombinacja stosowanych czynników różni się w różnych branżach. Firmy osiągają przewagę konkurencyjną, gdy dysponują tanimi lub wysokiej jakości wkładami, które są ważne podczas konkurowania w określonej branży. Tym samym położenie Singapuru na ważnym szlaku handlowym łączącym Japonię z Bliskim Wschodem uczyniło z niego centrum przemysłu naprawy statków. Jednak uzyskanie przewagi konkurencyjnej w oparciu o czynniki zależy nie tyle od ich dostępności, ile od ich efektywnego wykorzystania, ponieważ korporacje międzynarodowe mogą uzupełnić brakujące czynniki poprzez zakup lub lokalizację działalności za granicą, a wiele czynników stosunkowo łatwo przenosi się z kraju do kraju. Czynniki dzielimy na podstawowe i rozwinięte. Do głównych czynników zaliczają się zasoby naturalne, warunki klimatyczne, położenie geograficzne, niewykwalifikowana siła robocza itp. Kraj otrzymuje je w drodze dziedziczenia lub przy niewielkich inwestycjach. Nie są one szczególnie istotne dla przewagi konkurencyjnej kraju lub przewaga, jaką tworzą, jest nie do utrzymania. Rola czynników głównych ulega zmniejszeniu ze względu na zmniejszenie zapotrzebowania na nie lub ze względu na ich zwiększoną dostępność (m.in. w wyniku przeniesienia działalności lub zakupów za granicę). Czynniki te są istotne w przemyśle wydobywczym i przemysłach okołorolniczych. Do czynników rozwiniętych zalicza się nowoczesną infrastrukturę, wysoko wykwalifikowaną siłę roboczą itp. To właśnie te czynniki są najważniejsze, gdyż pozwalają osiągnąć wyższy poziom przewagi konkurencyjnej. Cecha druga Drugim wyznacznikiem przewagi konkurencyjnej kraju jest popyt na rynku krajowym na towary lub usługi oferowane przez tę branżę. Oddziałując na efekt skali, popyt na rynku krajowym determinuje charakter i tempo innowacji. Wielkość i charakter wzrostu popytu krajowego pozwalają przedsiębiorstwom uzyskać przewagę konkurencyjną, jeśli: - istnieje popyt za granicą na produkt, na który istnieje duże zapotrzebowanie na rynku krajowym; - istnieje duża liczba niezależnych nabywców, co stwarza korzystniejsze warunki do odnowienia; - szybko rośnie popyt krajowy, co stymuluje intensyfikację inwestycji kapitałowych i tempo odnowy; - rynek krajowy szybko się nasyca, w efekcie zaostrza się konkurencja, w której przetrwają najsilniejsi, co zmusza ich do wejścia na rynek zagraniczny. Firmy osiągają przewagę konkurencyjną poprzez internacjonalizację popytu na rynku krajowym, tj. gdy preferowani są konsumenci zagraniczni. Cecha trzecia Trzecią determinantą decydującą o przewadze konkurencyjnej kraju jest obecność w kraju branż dostawców lub branż pokrewnych, które są konkurencyjne na rynku światowym. W obecności konkurencyjnych branż zaopatrzeniowych możliwe jest: - efektywny i szybki dostęp do kosztownych zasobów, np. sprzętu, wykwalifikowanej siły roboczej itp.; - koordynacja dostawców na rynku krajowym; - wspomaganie procesu innowacyjnego. Firmy krajowe odnoszą największe korzyści, gdy ich dostawcy są konkurencyjni w skali globalnej. Obecność konkurencyjnych gałęzi przemysłu w danym kraju często prowadzi do pojawienia się nowych, wysoko rozwiniętych rodzajów produkcji. Branże pokrewne to te, w których firmy mogą współdziałać ze sobą w procesie tworzenia łańcucha wartości, a także branże, które zajmują się produktami komplementarnymi, takimi jak komputery i oprogramowanie. Interakcja może zachodzić w obszarze rozwoju technologii, produkcji, marketingu i usług. Jeśli w kraju istnieją powiązane branże, które mogą konkurować na rynku światowym, otwiera się dostęp do wymiany informacji i współpracy technicznej. Bliskość geograficzna i pokrewieństwo kulturowe prowadzą do bardziej aktywnej wymiany niż z firmami zagranicznymi. Sukces na globalnym rynku jednej branży może skutkować rozwojem produkcji dodatkowych dóbr i usług. Na przykład sprzedaż amerykańskich komputerów za granicą doprowadziła do zwiększonego popytu na amerykańskie urządzenia peryferyjne, oprogramowanie i rozwój amerykańskich usług baz danych. Cecha czwarta Czwartym ważnym wyznacznikiem konkurencyjności branży jest fakt, że firmy są tworzone, organizowane i zarządzane w zależności od charakteru konkurencji na rynku krajowym, przy czym opracowywane są różne strategie i cele. Cechy narodowe wpływają na zarządzanie firmami i formę konkurencji między nimi. We Włoszech wiele firm, które z powodzeniem działają na rynku globalnym, to małe lub średnie (wielkości) firmy rodzinne. W Niemczech częściej spotykane są duże firmy z hierarchicznym systemem zarządzania. Ponadto możemy przywołać amerykańskie i japońskie systemy sterowania. Te cechy narodowe znacząco wpływają na pozycję firm w walce z globalną konkurencją. Szczególne znaczenie dla osiągnięcia wysokiej konkurencyjności w branży ma silna konkurencja na rynku krajowym, konkurencja na rynku krajowym tworzy korzyści dla całego przemysłu krajowego, a nie tylko dla poszczególnych firm. Konkurenci pożyczają od siebie postępowe idee i rozwijają je, ponieważ idee rozprzestrzeniają się szybciej w obrębie jednego narodu niż między różnymi narodami. Przewagi te pogłębiają się, gdy konkurenci są skoncentrowani na jednym obszarze geograficznym. Rola rządu Rola rządu w kształtowaniu przewag narodowych polega na tym, że wpływa on na wszystkie cztery determinanty: - na parametry czynników - poprzez dotacje, politykę rynku kapitałowego itp.; - parametry na żądanie - poprzez ustalanie różnych standardów i realizację zamówień publicznych; - w sprawie warunków rozwoju branż pokrewnych i branż dostawców - poprzez kontrolę nad nośnikami reklamowymi lub regulację rozwoju infrastruktury; - o strategii firm, ich strukturze i konkurencji - poprzez ich politykę podatkową, ustawodawstwo antymonopolowe, poprzez regulację inwestycji i działalności na rynku papierów wartościowych itp. Wszystkie cztery determinanty mogą mieć również odwrotny wpływ na rząd. Rola rządu może być pozytywna lub negatywna. Determinanty konkurencyjności kraju to złożony system, który podlega ciągłemu rozwojowi. Niektóre determinanty regularnie wpływają na inne. Działanie układu determinant powoduje, że konkurencyjne gałęzie przemysłu krajowego nie są równomiernie rozmieszczone w całej gospodarce, ale łączą się w wiązki, czyli „klastry”, składające się z branż od siebie zależnych. 2.3 Benchmarking jako strategia osiągania przewagi konkurencyjnej6 http://www.support17.com/component/content/296.html?task=view (dostęp 12 stycznia 2011) Termin „benchmarking” pochodzi od angielskiego słowa benchmark (bench - miejsce, zaznaczyć - zanotować) to sposób badania działalności podmiotów gospodarczych, przede wszystkim ich konkurentów, w celu wykorzystania pozytywnych doświadczeń w ich pracy. Benchmarking obejmuje zestaw narzędzi, które pozwalają na systematyczne odnajdywanie, ocenianie i organizowanie wykorzystania w Twojej pracy wszystkich pozytywnych zalet doświadczeń innych osób. Benchmarking opiera się na idei porównywania działalności nie tylko konkurencyjnych przedsiębiorstw, ale także wiodących firm w innych branżach. Właściwe wykorzystanie doświadczeń konkurencji i odnoszących sukcesy firm pozwala obniżyć koszty, zwiększyć zyski i zoptymalizować wybór strategii dla Twojej organizacji. Benchmarking to ciągłe badanie najlepszych praktyk konkurencji, porównywanie firmy z stworzonym modelem referencyjnym własnego biznesu. Benchmarking pozwala zidentyfikować i wykorzystać w swoim biznesie to, co inni robią lepiej. Benchmarking opiera się na koncepcji ciągłego doskonalenia wyników, która obejmuje ciągły cykl planowania, koordynowania, motywowania i oceniania działań, których celem jest trwała poprawa wyników organizacji. Istotą benchmarkingu jest znalezienie najlepszych standardów biznesowych do wykorzystania przez organizację badawczą. Koncentruje się nie na zwykłym mierzeniu i porównywaniu osiągnięć, ale na tym, jak można ulepszyć dany proces poprzez zastosowanie najlepszych praktyk. Benchmarking wymaga od firmy na tyle pokory, aby zaakceptować fakt, że ktoś inny może być w czymś lepszy, oraz na tyle mądrej, aby nauczyć się, jak dogonić, a nawet przewyższyć osiągnięcia innych. Benchmarking odzwierciedla wysiłki organizacji w zakresie ciągłego doskonalenia i pomaga zintegrować różne ulepszenia w ujednolicony system zarządzania zmianami. Rodzaje benchmarkingu – wewnętrzny – porównanie pracy działów firmy; - konkurencyjny - porównanie Twojego przedsiębiorstwa z konkurencją według różnych parametrów; - ogólne - porównanie firmy z konkurentami pośrednimi według wybranych parametrów; - funkcjonalne - porównanie według funkcji (sprzedaż, zakupy, produkcja itp.). Ogólny benchmarking to porównanie wyników produkcji i sprzedaży własnych produktów z wynikami biznesowymi wystarczająco dużej liczby producentów lub sprzedawców podobnego produktu. Porównanie takie pozwala na wytyczenie jasnych kierunków działalności inwestycyjnej. Parametry wykorzystywane do porównania cech produktów zależą od konkretnego rodzaju produktu. Benchmarking funkcjonalny oznacza porównanie parametrów wydajnościowych poszczególnych funkcji (np. operacji, procesów, metod pracy itp.) sprzedawcy z podobnymi parametrami najlepszych przedsiębiorstw (sprzedawców) działających w podobnych warunkach. Benchmarking konkurencyjny bada produkty, usługi i procesy bezpośrednich konkurentów organizacji. Benchmarking bliski jest koncepcji wywiadu marketingowego, co oznacza ciągłe działanie polegające na zbieraniu bieżących informacji o zmianach w zewnętrznym otoczeniu marketingowym, niezbędnych zarówno do opracowywania, jak i korygowania planów marketingowych. Jednak wywiad marketingowy ma na celu zebranie informacji poufnych, a benchmarking można postrzegać jako czynność polegającą na myśleniu o strategii w oparciu o najlepsze doświadczenia partnerów i konkurentów. F. Kotler utożsamia benchmarking z analizą podstawową – procesem „poszukiwania, studiowania i opanowywania najbardziej zaawansowanych praktyk i technologii stosowanych przez organizacje w różnych krajach na całym świecie, w celu zwiększenia efektywności Twojej organizacji”. Benchmarking staje się potężną dźwignią zwiększania konkurencyjności firmy oraz sztuką zrozumienia, w jaki sposób i dlaczego niektóre firmy osiągają znacznie lepsze wyniki niż inne. Za pomocą benchmarkingu można udoskonalić najlepsze technologie innych firm, tj. ma na celu opanowanie „najbardziej zaawansowanego światowego doświadczenia”. WNIOSEK W warunkach ostrej konkurencji i szybko zmieniającej się sytuacji firmy muszą nie tylko skupiać się na stanie rzeczy wewnętrznych, ale także opracować długoterminową strategię mającą na celu tworzenie trwałych przewag konkurencyjnych. Przyspieszające zmiany w otoczeniu, pojawienie się nowych wymagań i zmieniające się pozycje konsumentów, zmiany w polityce rządu oraz wejście na rynek nowych konkurentów powodują konieczność ciągłej analizy i optymalizacji istniejących przewag konkurencyjnych. Najbardziej znaczącą i długoterminową przewagę konkurencyjną, moim zdaniem, daje firmie wprowadzenie nowej technologii lub „know-how” stworzonego przez samą firmę poprzez innowacje. Nie każda firma jest w stanie stworzyć tę przewagę konkurencyjną (głównym problemem jest brak wystarczających zasobów finansowych i ludzkich). Z badania wynika, że ​​nie ma przewagi konkurencyjnej, która byłaby jednakowa dla wszystkich firm. Każda firma jest na swój sposób wyjątkowa, dlatego proces tworzenia przewag konkurencyjnych dla każdej firmy jest wyjątkowy, gdyż zależy od wielu czynników: pozycji firmy na rynku, dynamiki jej rozwoju, potencjału, zachowań konkurentów, charakterystyka wytwarzanych towarów lub świadczonych usług, stan gospodarki, środowisko kulturowe i wiele innych czynników. Jednocześnie istnieją pewne podstawowe punkty i strategie, które pozwalają nam mówić o ogólnych zasadach zachowań konkurencyjnych i wdrażaniu planowania strategicznego mającego na celu stworzenie trwałej przewagi konkurencyjnej. REFERENCJE 1. Azoev G.L., Chelenkov A.P. Przewagi konkurencyjne firmy. - M.: Drukarnia JSC NEWS, 2007. 2. Benchmarketing [Zasoby elektroniczne] 3. Golovikhin S.A., Shipilova S.M. Teoretyczne podstawy określania przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwa produkującego maszyny 4. Zakharov A.N., Zokin A.A., Konkurencyjność przedsiębiorstwa: istota, metody oceny i mechanizmy wzrostu 5. Porter M. „Konkurencja międzynarodowa”: trans. z angielskiego: wyd. V.D. Szczetinina. M.: Stosunki międzynarodowe, 1993 6. Fatkhutdinov R.A. Zarządzanie strategiczne. wyd. 7, wyd. i dodatkowe - M.: Delo, 2005. - 448 s. 7. Shifrin M.B. Zarządzanie strategiczne. - St. Petersburg: Peter, 2008, s. 113 8. Yagafarova E. F. Streszczenie badań rozprawy doktorskiej na temat „Rola kapitału intelektualnego w kształtowaniu trwałej przewagi konkurencyjnej firmy”

1. Yagafarova E. F. Streszczenie badań rozprawy doktorskiej na temat „Rola kapitału intelektualnego w kształtowaniu trwałej przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa” [Zasoby elektroniczne] Adres URL:
2. SA Gołowikhin, S.M. Shipiłowa. Teoretyczne podstawy określania przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwa produkującego maszyny [Zasoby elektroniczne] URL: http://www.lib.csu.ru/vch/8/2004_01/023.pdf (data dostępu 18.12.2010)
3. Shifrin M.B. Zarządzanie strategiczne. - Petersburg: Peter, 2008, s. 113
4. Azoev G.L., Chelenkov A.P. Przewagi konkurencyjne firmy. - M.: SA „Drukarnia „AKTUALNOŚCI”, 2007.
5. JAKIŚ. Zacharow, A.A. Zokin, Konkurencyjność przedsiębiorstwa: istota, metody oceny i mechanizmy zwiększania [Zasoby elektroniczne] Adres URL:

Zarządzanie strategiczne ma na celu zapewnienie przetrwania przedsiębiorstwa w dłuższej perspektywie. Oczywiście, jeśli chodzi o przetrwanie w konkurencyjnym środowisku rynkowym, nie ma wątpliwości, że firma może wieść nędzną egzystencję. Bardzo ważne jest, aby zrozumieć, że gdy tylko ktoś związany z firmą stanie się niezadowolony z tego połączenia, opuszcza firmę i po pewnym czasie ona umiera. Zatem przetrwanie w dłuższej perspektywie automatycznie oznacza, że ​​firma radzi sobie całkiem skutecznie ze swoimi zadaniami, przynosząc satysfakcję ze swoich działań tym, którzy wchodzą w sferę jej biznesowych interakcji. Przede wszystkim dotyczy to klientów, pracowników firmy i jej właścicieli.

Pojęcie przewagi konkurencyjnej

W jaki sposób organizacja może zapewnić sobie przetrwanie w dłuższej perspektywie, co musi się w niej znajdować, aby mogła sprostać postawionym jej zadaniom? Odpowiedź na to pytanie jest całkowicie oczywista: organizacja musi wytwarzać produkt, który konsekwentnie znajdzie nabywców. Oznacza to, że produkt musi, po pierwsze, być na tyle interesujący dla kupującego, aby był on skłonny za niego zapłacić, a po drugie, musi być dla kupującego bardziej interesujący niż podobny lub podobny pod względem konsumenckim produkt wytwarzany przez inne firmy. . Jeśli produkt ma te dwie właściwości, wówczas mówi się, że produkt posiada przewagi konkurencyjne.

W rezultacie firma może pomyślnie istnieć i rozwijać się tylko wtedy, gdy jej produkt ma przewagę konkurencyjną. Zarządzanie strategiczne ma na celu tworzenie przewag konkurencyjnych.

Rozważanie zagadnienia tworzenia i utrzymywania przewag konkurencyjnych polega na analizie powiązań i co za tym idzie interakcji trzech podmiotów otoczenia rynkowego. Pierwszym podmiotem jest „nasza” firma wytwarzająca określony produkt. Drugim podmiotem Ekt jest nabywca, który może lub nie może kupić tego produktu Trzecim nabywcą są konkurenci, którzy są gotowi sprzedać swoje produkty kupującemu, który może zaspokoić tę samą potrzebę, co produkt wytwarzany przez „naszą” firmę. Najważniejszą rzeczą w tym rynkowym trójkącie „miłosnym” jest kupujący. Zatem przewagą konkurencyjną produktu jest wartość zawarta w produkcie dla kupującego, która zachęca go do zakupu tego produktu. Przewagi konkurencyjne niekoniecznie wynikają z porównania produktu „naszej” firmy z produktami konkurencji. Może się zdarzyć, że na rynku nie ma firm oferujących konkurencyjny produkt, a mimo to produkt „naszej” firmy nie jest sprzedawany. Oznacza to, że nie ma wystarczającej wartości dla klienta ani przewagi konkurencyjnej.

Rodzaje przewag konkurencyjnych

Co tworzy przewagę konkurencyjną? Uważa się, że są ku temu dwie możliwości. Po pierwsze, sam produkt może mieć przewagę konkurencyjną. Jednym z rodzajów przewagi konkurencyjnej produktu jest jego cechy cenowe. Bardzo często kupujący kupuje produkt tylko dlatego, że jest tańszy od innych produktów o podobnych właściwościach konsumenckich. Czasami produkt kupuje się tylko dlatego, że jest bardzo tani. Takie zakupy mogą mieć miejsce nawet wtedy, gdy produkt nie ma dla kupującego użyteczności konsumenckiej.

Drugim rodzajem przewagi konkurencyjnej jest różnicowanie. W tym przypadku mówimy o tym, że produkt posiada charakterystyczne cechy, które czynią go atrakcyjnym dla kupującego. Zróżnicowanie niekoniecznie wiąże się z konsumenckimi (utylitarnymi) cechami produktu (niezawodność, łatwość obsługi, dobre właściwości funkcjonalne itp.). Można to osiągnąć dzięki takim cechom, które nie mają nic wspólnego z jego użytkowymi właściwościami konsumenckimi, na przykład ze względu na markę.

Po drugie, oprócz tworzenia przewagi konkurencyjnej w produkcie, firma może próbować stworzyć przewagę konkurencyjną dla swojego produktu w swoim pozycję rynkową. Osiąga się to poprzez zabezpieczenie nabywcy, czyli innymi słowy poprzez monopolizację części rynku. Zasadniczo sytuacja ta jest sprzeczna z relacjami rynkowymi, ponieważ w niej kupujący jest pozbawiony możliwości wyboru. Jednak w praktyce wielu firmom udaje się nie tylko stworzyć taką przewagę konkurencyjną dla swojego produktu, ale także utrzymać ją przez dłuższy czas.

Strategia tworzenia przewag konkurencyjnych

Istnieją trzy strategie tworzenia przewagi konkurencyjnej. Pierwsza strategia to przywództwo cenowe. Dzięki tej strategii firma koncentruje się podczas opracowywania i wytwarzania produktu na kosztach. Głównymi źródłami tworzenia przewag cenowych są:

Racjonalne zarządzanie przedsiębiorstwem w oparciu o zgromadzone doświadczenia;

Korzyści skali wynikające z niższych kosztów na jednostkę produkcji w miarę wzrostu wielkości produkcji;

Oszczędności na różnorodności w wyniku redukcji kosztów dzięki efektowi synergii występującemu przy wytwarzaniu różnych produktów;

Optymalizacja komunikacji wewnątrz firmy, pomagająca obniżyć koszty całej firmy;

Integracja sieci dystrybucyjnych i systemów dostaw;

Optymalizacja działań firmy w czasie;

Geograficzne położenie działalności firmy, pozwalające na osiągnięcie redukcji kosztów poprzez wykorzystanie lokalnych cech.

Realizowanie Polityka cenowa kreując przewagę konkurencyjną produktu, firma nie może zapominać, że jej produkt musi jednocześnie odpowiadać określonemu poziomowi dobroci i zróżnicowania.Tylko w tym przypadku przywództwo cenowe może przynieść znaczący efekt. Jeżeli jakość produktu lidera cenowego jest znacznie niższa od jakości produktów podobnych, to stworzenie przewagi cenowej może wymagać tak silnej obniżki ceny, że może to mieć negatywne konsekwencje dla przedsiębiorstwa. Należy jednak pamiętać, że strategii przywództwa kosztowego i różnicowania nie należy mieszać, a już na pewno nie należy ich próbować jednocześnie.

Różnicowanieto druga strategia budowania przewagi konkurencyjnej. Dzięki tej strategii firma stara się nadać produktowi coś wyróżniającego się, niezwykłego, co spodoba się kupującemu i za co będzie skłonny zapłacić. Strategia różnicowania ma na celu wyróżnienie produktu na tle konkurencji. Aby to osiągnąć, firma musi wyjść poza właściwości funkcjonalne produktu.

Firmy niekoniecznie stosują zróżnicowanie w celu uzyskania premii cenowych. Zróżnicowanie może pomóc w zwiększeniu sprzedaży poprzez zwiększenie liczby sprzedawanych produktów lub stabilizację konsumpcji, niezależnie od wahań popytu na rynku.

W przypadku wdrażania strategii budowania przewag konkurencyjnych poprzez różnicowanie bardzo ważne jest skupienie się na priorytetach konsumenckich i interesach kupującego. Mówiono już wcześniej, że strategia różnicowania polega na stworzeniu produktu, który jest na swój sposób unikalny, różniący się od produktów konkurencji. Należy jednak pamiętać, że aby przewaga konkurencyjna mogła zaistnieć, niezwykłość, nowość czy niepowtarzalność produktu musi mieć wartość dla nabywcy. Dlatego strategia różnicowania przyjmuje za punkt wyjścia badanie interesów konsumentów. Aby to zrobić, potrzebujesz:

Wystarczy jasno wyobrazić sobie nie tylko, kim jest kupujący, ale kto podejmuje decyzje w kwestiach zakupowych;

Zbadaj kryteria konsumenckie, według których dokonuje się wyboru przy zakupie produktu (cena, właściwości funkcjonalne, gwarancje, czas dostawy itp.);

Określ czynniki, które kształtują zrozumienie produktu przez kupującego (źródła informacji o właściwościach produktu, wizerunek itp.).

Następnie, opierając się na możliwości wytworzenia produktu o odpowiednim stopniu zróżnicowania i odpowiedniej cenie (cena powinna umożliwiać kupującemu zakup zróżnicowanego produktu), firma może rozpocząć rozwój i produkcję tego produktu.

Trzecią strategią, którą firma może zastosować, aby stworzyć przewagę konkurencyjną w swoim produkcie, jest koncentrując się na interesach konkretnych konsumentów. W tym przypadku firma tworzy swój produkt specjalnie dla konkretnych klientów. Skoncentrowane tworzenie produktu wiąże się z tym, że albo zostaje zaspokojona jakaś nietypowa potrzeba określonej grupy osób (w tym przypadku produkt firmy jest bardzo wyspecjalizowany), albo tworzony jest specyficzny system dostępu do produktu (system sprzedaży i dostarczenie produktu). Realizując strategię skoncentrowanego tworzenia przewag konkurencyjnych, firma może jednocześnie wykorzystywać zarówno atrakcyjność cenową, jak i różnicowanie.

Jak widać, wszystkie trzy strategie budowania przewag konkurencyjnych mają istotne cechy wyróżniające, co pozwala stwierdzić, że firma musi sama określić, jaką strategię zamierza wdrożyć, a w żadnym wypadku nie mieszać tych strategii. Jednocześnie należy zauważyć, że istnieje pewne powiązanie pomiędzy tymi strategiami i to również firmy powinny brać pod uwagę przy tworzeniu przewag konkurencyjnych.

Nawigacja

« »