경쟁사에 비해 우리의 장점. 글로벌 규모의 기업의 경쟁 우위

웹사이트의 텍스트에서 점점 더 자주 "왜 우리인가?" 스타일의 부제목을 보게 되는데, 그 아래에 다음과 같은 목록이 삽입됩니다.

우리는 역동적으로 발전하는 회사입니다

우리는 첨단 기술만을 사용합니다

우리는 해당 분야의 전문가를 채용합니다.

등등... 얼핏 보면 글과 글인 것 같은데, 그게 무슨 문제인지 다들 그렇게 씁니다. 하지만 이 본문을 좀 더 자세히 살펴보겠습니다. 이 목록은 경쟁 우위를 강조하기 위한 것입니다. 경쟁 우위는 회사를 다른 회사와 차별화하는 요소입니다.

이제 적절한 경쟁자가 무엇을 쓸 것인지 말해주십시오.

우리 회사는 가만히 있고 발전하지 않습니다.

우리 서비스 품질은 완전 쓰레기입니다

우리는 가장 초라한 기술과 구식 접근 방식을 가지고 있습니다.

일반인과 아마추어만 채용합니다

우리는 모든 고객을 동일한 브러시 아래로 가져옵니다.

정확히! 누구도 그런 식으로 글을 쓰지 않을 것이다. 따라서 첫 번째 목록에 설명된 장점은 전혀 장점이 아닌 것으로 나타났습니다. 경쟁자도 동일한 내용을 작성하기 때문입니다.

하지만 그게 다가 아니다

그리고 이제 가장 흥미로운 점... 일반적으로 회사의 장점은 소비자가 선택하는 데 도움이 되어야 한다고 믿어집니다. 그러므로 그들은 소비자에게 특정 브랜드를 선택함으로써 무엇을 얻을 수 있는지 알려주어야 합니다. 그러나 모든 기업이 “우리는 이것이다… 나는요?”

고객 중심의 부족은 대부분의 혜택 작성자가 저지르는 가장 흔한 실수입니다. 동시에, 특별하고 독특한 사람들은 특이성과 접근성 대신 '창의성'의 높이를 제시하여 더욱 혼란을 야기합니다. 예를 들어:

우리는 고객을 위해 간풀로 푸아그라를 만듭니다.

우리는 문제를 해결하기 위해 자신을 복제합니다.

우리는 시공간 연속체의 법칙을 무시합니다

등. 그러나 원하는만큼 단점에 머물 수 있습니다. 혜택을 올바르게 설명하는 방법을 자세히 살펴 보겠습니다.

회사의 장점을 올바르게 설명하는 방법

예를 들어:

“우리는 첨단 기술만을 사용합니다”

변경 사항

“고급 기술만을 사용하므로 시간이 절약됩니다.”

2. 또한, 혜택이 구체적일수록 더욱 강력해집니다.

예를 들어:

우리는 최고 품질의 서비스를 제공합니다

변경 사항

“당신은 소비자로서 보호받습니다. 당사 서비스 품질은 국제 품질 표준 ISO 0889.25 및 ISO 0978.18을 준수합니다. 또한 당사의 각 서비스에는 2년 보증이 제공됩니다.”

3. 차이점을 명시적으로 표시

또 다른 효과적인 전술은 차이점을 정면으로 지적하는 것입니다. 하지만 이 경우에도 최대한 구체적으로 설명해야 합니다. 예를 들어:

“우리가 경쟁사와 차별화되는 점은 다음과 같습니다.

우리 은행과 파트너는 N시에 5,000개 이상의 ATM을 설치해 두고 있어 현금 인출에 문제가 발생하지 않습니다.

우리 은행은 인근 국가의 은행들과 파트너십을 맺어 인접 시장에 자유롭게 진출할 수 있다는 뜻입니다.”

5 힌트: 위의 예는 두 번째 부분(혜택 포함)을 시작 부분에 배치하고 문장 끝에 은행의 재산을 배치하고 접속사 "왜냐하면"을 연결함으로써 더욱 강화될 수 있습니다.

✓ 요약:

따라서 단순한 찬송가가 아닌 효과적인 마케팅 도구로서 기업의 이점을 전달하고 싶다면 구체적이고 고객 중심적으로 만들어 보세요. 공허한 진부한 표현을 피하고 숫자, 사실, 사례와 함께 이점을 설명하십시오.

그러나 변경 사항을 적용할 때는 마케팅의 주요 원칙 중 하나를 준수해야 합니다. 우선 제품을 만들거나 변경할 때는 소비자의 욕구와 관심 사항을 고려해야 합니다.

이 원칙은 성공적이고 번영하는 비즈니스를 향한 첫 번째 단계입니다. 그러나 소비자에 대한 태도만으로는 충분하지 않으며 선택한 틈새 시장에서 경쟁사를 추월할 수 있는 특정 경쟁 우위를 창출하는 것이 필요합니다.

장점 창출

"경쟁 우위"라는 개념은 제품과 경쟁 조직의 제품 간의 전적으로 긍정적인 차이를 의미합니다. 소비자가 경쟁업체의 제품보다 이 제품을 선택하는 이유는 바로 이러한 장점 때문입니다. 예를 들어, 경쟁 우위는 제품이나 서비스의 품질일 수 있습니다.

경쟁 우위를 창출할 때 다음 두 가지 기본 원칙을 준수하는 것이 중요합니다.

• 이러한 이점은 소비자에게 정말로 중요해야 합니다.
• 소비자는 경쟁 우위를 보고 느껴야 합니다.

경쟁 우위를 창출하는 데 있어서 그토록 큰 효과에도 불구하고 경쟁업체는 일정 시간이 지난 후에도 여전히 이 우위를 식별하고 이를 자사 제품에 적용할 것이라는 점을 기억해야 합니다.

그러나 실습에서 알 수 있듯이 이번에는 비용을 회수하고 상당한 이익을 창출하며 직접적인 경쟁자를 추월하기에 충분합니다.

경쟁 우위를 창출하는 데에는 막대한 회사 예산이 필요하지 않으므로 경쟁 우위를 창출할 뿐만 아니라 이 프로세스의 비용을 크게 절감할 수 있는 특정 방법론을 사용해야 합니다.

이 방법론에서는 네 가지 주요 단계로 구분할 수 있으며, 각 단계는 제품 이점을 창출하는 전체 프로세스의 필수적인 부분입니다.

• 분할;
• 전문화;
• 분화;
• 집중.

분할

이 경우 세그먼트 개념은 특정 매개변수를 사용하여 특정 유형의 제품을 찾는 최종 소비자를 숨깁니다. 즉, 각 소비자는 특정 요구 사항과 관심 사항을 가지고 있으며 이를 기반으로 필요한 제품을 선택합니다. 따라서 모든 소비자는 요청 그룹으로 나눌 수 있습니다.

(개인별로) 수행할 때 성별 특성, 연령 특성, 거주지, 차량 가용성 등이 세분화 프로세스의 매개변수로 선택되는 경우가 많습니다.

또한 때로는 소비자에 대한 보다 자세한 데이터를 활용하여 타겟팅을 수행하는 경우도 있습니다. 반면, 소비자는 제품을 공급받는 조직일 수 있습니다. 이 경우 매장, 딜러, 제조업체 등 특정 유형에 속하는 조직에 따라 세분화가 수행됩니다.

이 경우 세분화의 주요 매개변수 중 하나는 회사의 규모입니다. 이를 알면 조직을 통과하는 제품의 총량을 쉽게 결정할 수 있습니다.

세분화의 징후를 파악하고 미래의 경쟁 우위를 확인한 후에는 제품 광고, 회사 내 제품 직접 소개, 제품 구매 요청 서한 보내기 등 제품 홍보를 위해 일반적인 마케팅 도구를 사용할 필요가 있습니다. 행동 양식.

물론 이 모든 방법에는 큰 문제가 있습니다. 회사가 제품을 구매하기로 결정한다는 보장은 없습니다. 이와 관련하여 이 영역에 존재하는 문제를 기반으로 소비자를 분류하는 보다 실용적인 방법이 있습니다.

확실히 모든 기업에는 소비자가 필요한 것을 찾을 수 없기 때문에 발생하는 병목 현상이 있습니다. 예를 들어 정육점 고객은 특정 유형의 고기 가격이 300 루블이 아닌 250 루블이되기를 원합니다.

아니면 피자가 1시간이 아닌 30분 안에 집으로 배달되도록 말이죠. 따라서 만족되지 않은 소비자 요구에 따라 세분화가 수행됩니다.

예를 들어, 잠재 소비자를 대상으로 정기적인 설문조사를 실시하여 이러한 요청을 평가하는 것은 매우 쉽습니다. 설문조사는 항상 가장 효과적인 결과를 가져왔습니다. 설문조사 결과를 분석한 후 가장 시급한 문제를 선정하고 이를 바탕으로 경쟁 우위를 구축합니다. 따라서 대상 고객은 판촉 제품을 이러한 경쟁 우위와 연관시킬 것입니다.

전문화

특정 시장 부문에서 문제를 식별하는 것은 전투의 절반에 불과합니다. 제거하고 장점으로 전환해야 하는 한 가지 문제를 결정해야 합니다. 그러나 이는 생각보다 쉽지 않습니다. 추가 해결을 위한 특정 문제의 선택은 돈, 특정 조건의 존재, 인력 및 시간을 포함한 여러 요소에 따라 달라집니다.

특히 시간, 돈, 인력은 특정 문제를 선택하는 결정 기준입니다. 결국, 큰 예산, 무제한의 시간, 전문 인력이 있다면 어떤 문제도 해결할 수 있습니다. 따라서 선택하기 전에 사용 가능한 리소스를 올바르게 평가해야 합니다.

마찬가지로 중요한 단계는 문제의 중요성을 평가하는 것입니다. 특정 문제의 관련성과 심각도가 경쟁 우위의 성공 여부를 결정합니다. 그러나 다른 기관이 쉽게 고칠 수 있는 문제를 선택해서는 안 됩니다. 그리고 물론 우리는 모든 시장 부문에 존재하는 영원한 문제를 잊어서는 안 됩니다.

우리는 가격, 직원 및 구색에 대해 이야기하고 있습니다. 모든 소비자는 항상 구매한 제품이 다양한 제품 중에서 가장 품질이 좋고 저렴하기를 원하며, 서비스 직원은 소비자가 만족하고 기분 좋게 도착할 수 있도록 최선을 다합니다.

이상적인 것은 존재하지 않기 때문에 이러한 문제는 완전하고 영원히 근절될 수 없습니다. 그러나 품질 향상, 제품 비용 절감, 범위 확장 및 자격을 갖춘 인력 채용을 통해 문제의 심각성을 줄일 수 있습니다.

위에 제시된 모든 요소와 기준을 평가하여 처리할 수 있는 가장 적합한 문제를 선택해야 합니다. 문제가 심각할수록 경쟁 우위를 창출하는 데 더 효과적이며 이러한 우위가 더 오래 지속된다는 점을 기억하는 것이 중요합니다. 이 문제에서 경쟁 우위를 창출하는 전체 프로세스의 어려움은 장점일 뿐이며 그 반대는 아닙니다.

분화

해결해야 할 문제를 결정한 후, 즉 경쟁 우위를 확인한 후 광고를 시작해야 합니다. 전체적으로 차별화 단계는 다양한 유형의 광고를 구현하는 것으로 구성됩니다.

동시에 회사, 서비스 또는 제품뿐만 아니라 선택한 경쟁 우위에 중점을 두고 광고해야 합니다. 따라서 소비자는 이 특정 제품이 오랫동안 다른 회사에서 찾고 있던 특정 이점을 가지고 있다는 것을 알게 될 것입니다.

동시에 다양한 이미지와 그래픽 기법, 슬로건 및 인용문을 사용하는 것이 금지되지 않으며 가장 중요한 것은 제품의 경쟁 우위에 중점을 둔다는 것입니다.

그러나 모든 소비자는 광고에 대한 인식의 관성이 다르기 때문에 짧지 않습니다. 즉, 대상 청중이 광고 자료에 익숙해지는 특정 기간입니다. 이 기간은 그룹마다 다릅니다.

따라서 개인의 경우 광고 인식의 관성은 일반적으로 최대 6개월이고 조직의 경우 최대 수십 개월입니다. 물론 이 지표는 홍보되는 제품의 세부 사항과 비즈니스 전체에 따라 달라집니다.

집중

경쟁 우위를 창출할 때 집중력 단계는 그다지 중요하지 않습니다. 왜냐하면 과실, 이완 및 방심이 실패를 유발할 수 있기 때문입니다. 경쟁 우위를 가장 효과적으로 창출하려면 회사 내 모든 사람과 소통하여 이 목표를 우선시하는 것이 좋습니다. 제품의 지속적인 성공을 보장하는 것은 이 문제에 대한 이러한 속도와 일상적인 작업입니다.

매년 수행하는 것이 권장되는 반복적인 세분화를 잊지 마십시오. 이는 특정 시장 부문에서 새로운 문제를 식별하는 데 도움이 될 뿐만 아니라 이전에 선택한 경쟁 우위와 관련된 현재 상황을 결정하여 시장에서 회사의 전략을 더욱 정확하게 평가하고 올바른 결론.

모든 단계를 결합하고 각 단계를 올바르게 수행하는 것은 경쟁 우위를 창출하는 것이 상당한 재정적 및 시간적 비용이 필요한 다소 복잡하고 노동 집약적인 프로세스라는 점을 기억하는 것이 중요합니다. 이것이 바로 문제를 선택하고 문제 해결 가능성을 평가하는 데 세분화 및 전문화 단계가 매우 중요한 이유입니다.

재정적 기회가 있는 경우 세분화를 반복하는 것이 유용한 경우가 많지만 해당 지역, 제조업체 지역에서 수행됩니다. 전문적이고 유능한 접근 방식을 통해 회사는 경쟁 우위로 인해 중요한 발전을 이루었습니다.

아래에 경쟁 우위 특정 상황(특정 시장, 특정 시간 등)에서 이를 사용하면 회사가 경쟁 세력을 극복하고 구매자를 유치할 수 있는 요소가 이해됩니다. 다양한 시장 부문에는 다양한 이점이 필요하며, 이를 달성하는 것이 경쟁 전략의 주요 목표이자 회사 활동의 모든 측면을 업데이트하려는 인센티브입니다.

이미 언급한 바와 같이, 경쟁 우위는 기업이 소유한 고유한 유형 및 무형 자산뿐만 아니라 해당 기업이 경쟁에서 승리할 수 있도록 하는 전략적으로 중요한 활동 영역에 의해 창출됩니다. 따라서 경쟁 우위의 기초는 기업의 고유한 자원 또는 특정 비즈니스에 중요한 활동 영역의 특별한 역량입니다. 경쟁 우위는 원칙적으로 사업 단위 수준에서 실현되며 비즈니스 전략의 기초를 형성합니다.

경쟁 우위는 고유한 요소를 기반으로 중요하고 역동적이어야 하며 변화하는 소비자 요구, 국가 및 글로벌 상황을 고려하여 변형되어야 합니다. 전략적 관리는 때로 경쟁우위 관리로 정의되기도 합니다.

역사적 관점에서 경쟁우위 이론, M. Porter가 개발, 대체됨 비교우위 이론 D. 리카르도. 이 이론에 따르면 비교 우위는 국가 또는 개별 회사가 노동, 원자재, 자본 등 풍부한 생산 요소를 사용하기 때문에 발생합니다. 그러나 과학 기술의 진보와 비즈니스의 세계화로 인해 풍부함을 기반으로 한 이점이 취약해지고 이에 대한 관심의 집중이 과학적으로 느려지고 있다는 사실, 즉 기술적 진보와 성과의 구현이 느려집니다.

따라서 비교우위는 새로운 패러다임, 즉 경쟁우위로 대체되었습니다. 이는 첫째, 장점이 더 이상 정적이지 않고 혁신 프로세스(생산 기술, 관리 방법, 제품 배송 및 마케팅 방법 등 변경)의 영향으로 변경된다는 것을 의미합니다. 따라서 경쟁 우위를 유지하려면 지속적인 혁신이 필요합니다. 둘째, 비즈니스의 세계화로 인해 기업은 국내 이익뿐만 아니라 국제적 이익도 고려해야 합니다.

M. Porter의 경쟁우위 이론기업을 핵심(생산, 판매, 서비스, 배송) 및 지원(인력, 공급, 기술 개발 등)의 일련의 상호 연관된 활동으로 간주하는 가치 사슬의 개념을 기반으로 합니다.

더욱이, 회사는 이러한 일련의 활동을 수행할 뿐만 아니라 동시에 그 자체가 국가적, 심지어 글로벌 규모로 다른 회사의 체인이 얽혀 형성된 대규모 네트워크의 요소이기도 합니다.

M. Porter에 따르면 장점은 이러한 체인의 명확한 구성, 각 링크에서 이점을 추출하고 고객에게 저렴한 가격으로 가치를 제공하는 능력에 크게 좌우됩니다.

이러한 가능성은 분석을 용이하게 하여 회사의 강점과 약점을 식별하고, 회사와 경쟁사의 경쟁 위치를 평가하고, 체인 자체를 최적화하고, 일반적으로 부서에서 구현하는 경쟁 전략을 수립할 수 있게 해줍니다.

고려해 봅시다 경쟁 우위의 분류.

1. 특정 순간에 국가의 관점에서 볼 때그들은 아마도 잠재적인그리고 진짜(후자는 시장 진입과 함께만 나타나지만 회사의 성공을 보장합니다). 패자는 일반적으로 전혀 이점이 없습니다.

2.존재기간의 관점에서경쟁 우위가 될 수 있다 전략적, 최소 2~3년 동안 지속되며, 전술적, 최대 1년 동안 지속적인 우위를 제공합니다.

4. 출처의 관점에서높은 순위와 낮은 순위의 장점을 구별합니다.

높은 등급의 혜택– 좋은 평판, 자격을 갖춘 인력, 특허, 장기 R&D, 발전된 마케팅, 현대 경영, 고객과의 장기적인 관계 등을 가진 회사와 연관되어 있습니다. 낮은 순위의 이점– 값싼 노동력의 가용성, 원자재 공급원의 가용성 등과 관련이 있습니다. 그들은 덜 안정적이기 때문에 경쟁사에 의해 복제될 수 있습니다.

경쟁 우위는 산업, 제품 및 시장의 특성에 따라 다양한 형태를 취할 수 있습니다. 경쟁 우위를 정의할 때 소비자의 요구에 초점을 맞추고 이러한 이점이 소비자에게 인식되도록 하는 것이 중요합니다. 주요 요구 사항은 차이가 실제적이고 표현력이 뛰어나며 중요해야 한다는 것입니다. B. Karlof는 "안타깝게도 이러한 가정된 이점이 고객의 요구 사항과 일치하는지 확인하는 데 시간을 들이지 않고 경쟁 우위를 주장하는 것은 너무 쉽습니다. 결과적으로 가상의 이점을 가진 제품이 탄생합니다."라고 말합니다.

다음이 구별됩니다. 경쟁우위의 원천 (업계와 국가에 따라 다를 수 있습니다).

1. 생산요소(노동, 자본, 천연자원)의 공급이 많고 비용이 저렴합니다(요소에 가장 불리한 상황은 높은 비용입니다).

그러나 오늘날 이 원천의 역할은 부차적으로 변하고 있습니다. 왜냐하면 생산 요소의 풍부함이나 저렴함을 기반으로 한 경쟁 우위는 현지 조건에 묶여 있고 취약하며 정체를 초래하기 때문입니다. 요소가 풍부하거나 저렴하면 비효율적으로 사용할 수 있습니다.

2. 고유한 지식(특허, 라이센스, 노하우 등) 보유, 과학 기관과의 지속적인 접촉). 경쟁업체가 수동적인 반면, 예상되는 혁신의 사용, 전문 자원 및 기술의 빠른 축적, 특히 가속화된 방식은 시장 리더십을 제공할 수 있습니다. 끊임없는 개선과 변화를 통해 발생하는 경쟁우위 역시 이를 통해서만 유지됩니다.

많은 혁신은 일반적으로 급진적이기보다는 진화적이지만, 종종 작은 변화의 축적이 기술적 혁신보다 더 중요한 결과를 낳습니다.

3. 편리한 영토 위치, 필요한 생산 인프라 보유. 현재 낮은 통신 비용으로 인해 특히 서비스 부문에서 경쟁력 요소로서 기업 위치의 중요성이 감소하고 있습니다.

4. 회사에 유리한 조건으로 물적 자원, 장비, 정보 및 기술을 제공하는 지원 산업의 존재. 예를 들어, 기업은 공급업체가 해당 분야의 선두주자일 경우에만 글로벌 시장에서 살아남을 수 있습니다.

5. 회사 제품에 대한 국가적 수요가 높습니다. 이는 회사의 발전에 도움이 되고 해외 시장에서의 입지를 강화합니다. 연구에 따르면 리더는 항상 국내에서 이점을 갖고 시작한 다음 전 세계로 노력을 확장합니다. 수요의 특징은 대규모 국내 시장(시장 부문 및 독립 구매자의 수)과 증가율입니다. 규모의 경제가 존재하는 경우 경쟁 우위를 제공합니다.

6. 시장 상황(요구 사항, 변화 추세, 주요 경쟁사)에 대한 포괄적이고 정확한 정보를 보유하여 시장 부문과 전략을 올바르게 선택하고 성공적으로 구현할 수 있습니다.

7. 안정적인 판매채널 창출, 소비자 접근성, 능숙한 광고.

8. 21세기의 높은 수준의 조직문화. 모든 조직의 주요 경쟁 우위 중 하나입니다. 경쟁에서의 성공은 주로 돈보다는 사람과의 대결을 통해 달성되므로 직원과 관리자의 조화로운 행동에 달려 있습니다.

9. 회사, 이미지(인기, 고객 선호도, 잘 알려진 브랜드의 존재)에 유리한 조건.

10. 이러한 유형의 생산에 대한 국가 지원 조치, 경제계와 정치계 경영진 간의 의사 소통.

11. 효율적인 생산 및 판매를 조직하는 회사의 능력(즉, 가치 사슬의 모든 요소의 기능)

12. 높은 품질과 다양한 제품, 저렴한 비용, 우수한 서비스 조직 등은 회사의 가장 중요한 장점, 즉 회사에 대한 소비자의 호의적 태도를 형성합니다.

동시에 모든 유형의 경쟁 우위가 존재하는 것은 일반적으로 필요하지 않습니다. 왜냐하면 그 효과를 얻는 것은 사용의 효율성에 달려 있기 때문입니다. 이러한 상황은 단순한 기술을 사용하는 산업에 특히 중요합니다.

M. Porter는 경쟁 우위의 모든 유형의 원천을 요약하여 특정 국가의 기업이 운영되고 서로를 강화하는 비즈니스 환경을 조성하는 결정 요인을 식별합니다. 그는 그중에 다음을 포함시켰습니다:

1) 특정 경쟁 요소(포함: 인적, 물적, 재정 자원, 지식, 인프라)

2) 수요조건, 신속하게 연구하고 올바르게 인식하고 해석해야 합니다.

3) 관련산업 또는 지원산업의 유무, 우선 자원 및 장비 공급 업체입니다. 그것이 없으면 기업은 고객의 요구를 충족시킬 수 없습니다. 글로벌 표준에 맞춰 운영되는 공급업체는 소비자의 경쟁력을 높여줍니다.

4) 경쟁의 성격.새로운 경쟁자는 경쟁을 증가시키므로 이들의 진입을 촉진해야 합니다. 강력한 경쟁 없이 급속한 성장은 안주로 이어지기 때문입니다.

경쟁우위의 수명주기세 단계로 구성됩니다: 형성; 사용 및 개발; 파괴.

형성경쟁 우위는 산업의 특성과 경쟁의 강도에 의해 결정되며 대부분의 경우 상당한 변화가 있을 때 발생합니다. 자본집약적 산업과 복잡한 기술에서는 그 기간이 상당히 길 수 있으므로 경쟁업체가 신속하게 보복 조치를 취할 위험이 있습니다.

이 프로세스를 수행하는 원칙은 다음과 같습니다.

1. 기존 경쟁 우위 원천의 새롭고 질적인 개선, 수량 최적화에 대한 지속적인 검색

2. 낮은 순위의 이점 소스(예: 값싼 자원)를 더 높은 순위의 소스로 대체하여 끊임없이 따라잡아야 하는 경쟁자에게 장벽을 만듭니다. 낮은 순위의 이점은 일반적으로 경쟁자가 쉽게 접근할 수 있고 복사할 수 있습니다. 더 높은 순위의 혜택(특허 기술, 독창적인 제품, 고객 및 공급업체와의 강력한 관계, 평판)을 더 오래 유지할 수 있습니다. 그러나 이를 위해서는 많은 비용이 필요하고 회사 활동의 지속적인 개선이 필요합니다.

3. 환경에서 경쟁 우위를 일차적으로 탐색합니다(비록 이것에만 일방적으로 초점을 맞추는 것은 잘못이지만).

4. 회사 활동의 모든 측면에 대한 지속적인 개선.

경쟁 우위는 항상 성공적인 공격 활동을 통해 달성됩니다. 방어적인 사람들은 그것을 보호할 뿐이고 그것을 찾는 데 거의 도움을 주지 않습니다.

사용 및 보유 M. Porter에 따르면 경쟁 우위와 그 창출은 국가의 국가적 특성(문화, 관련 산업 및 지원 산업의 발전 수준, 인력 자격, 국가 지원 등)과 밀접하게 연관되어 발생합니다. .).

경쟁 우위를 유지하는 능력은 다음과 같은 여러 요인에 따라 달라집니다.

1. 경쟁 우위의 원천.높은 순위의 경쟁 우위는 지속 가능하지 않은 낮은 순위의 경쟁 우위와 달리 더 오래 지속되고 더 큰 수익성으로 이어집니다.

2. 경쟁우위의 명백한 원천. 명확한 이점의 원천(저렴한 원자재, 특정 기술, 특정 공급업체에 대한 의존도)이 있는 경우 경쟁업체가 회사에서 이러한 이점을 빼앗으려고 할 가능성이 높아집니다.

3. 혁신.선도적인 위치를 유지하려면 혁신의 시기는 최소한 경쟁업체의 반복 가능성이 있는 시기와 동일해야 합니다. 기업의 혁신 프로세스를 통해 우리는 더 높은 순위의 경쟁 우위를 실현하고 소스 수를 늘릴 수 있습니다.

4. 새로운 경쟁 우위를 확보하기 위해 적시에 경쟁 우위를 포기함. 경쟁 우위를 포기하는 것은 모방자에게 장벽을 만들기 때문에 전략 구현에 중요합니다. M. Porter는 약국을 통해 유통되는 약용 비누를 생산하는 회사의 예를 제시합니다. 회사는 상점과 슈퍼마켓을 통한 판매를 거부하고 비누에 탈취 첨가제를 첨가하는 것을 거부하여 모방자에게 장벽을 만들었습니다. M. Porter에 따르면 "경쟁 우위 포기"라는 개념의 도입은 전략 정의에 새로운 차원을 추가합니다. 전략의 본질은 무엇을 해야 하는지뿐만 아니라 무엇을 해야 하는지 결정하는 것입니다. 하지 마세요즉, 경쟁에서 이점을 동기적으로 거부하는 것입니다.

주요 이유 손실경쟁 우위가 고려됩니다.

§ 소스의 요인 매개변수 악화;

§ 기술적 문제;

§ 자원 부족;

§ 회사의 유연성과 적응 능력이 약화됩니다.

§ 내부 경쟁의 약화.

다양화, 내용 및 유형.

다각화(라틴어로 '다양성' – 변화, 다양성)– 이는 경제 활동이 새로운 영역으로 확산되는 것입니다(생산 범위, 제공되는 서비스 유형, 지리적 활동 범위 등). 좁은 의미에서 다각화는 직접적인 생산 연결이 없거나 주요 활동에 대한 기능적 의존성이 없는 산업에 기업이 침투하는 것을 의미합니다. 다각화의 결과로 기업은 복잡하고 다각화된 단지와 대기업으로 변합니다.

B. Karloff는 다각화라는 아이디어가 오랜 역사를 가지고 있다고 지적합니다. 이는 1960년대 후반과 1970년대 초반에 유행하다가 핵심 사업 영역에 노력을 집중해야 한다는 견해로 대체되었습니다. 그 이유는 생산의 세계화 과정과 생산 규모의 경제 효과와 관련된 기타 현상 때문이었습니다.

최근에는 다각화가 다시 우선순위가 되었습니다. 이는 핵심 사업 영역에서 많은 양의 자본을 확보한 기업이 존재하고, 추가 확장 기회가 매우 제한되어 있기 때문에 자본을 투자하고 위험을 줄이는 데는 다각화가 가장 적합한 방법인 것 같습니다. ” 그러나 이제 그들은 합리적 다각화의 필요성에 대해 이야기하고 있으며, 무엇보다도 기업이 약점을 극복하는 데 도움이 될 영역을 식별하는 것이 중요하다고 제안합니다.

기업은 다양한 상품과 서비스를 제공함으로써 경쟁력을 높이고 다각화를 통해 발생할 수 있는 위험을 줄일 수 있다고 믿습니다. 이러한 이유와 기타 이유는 기업이 다른 회사를 인수(흡수)하거나 새로운 유형의 사업을 시작하여 활동 영역을 확장하도록 장려합니다. 따라서 은행, 교환 및 중개 서비스가 단일 금융 서비스로 통합되고 있습니다. 관광 사업에는 다양한 서비스가 통합되어 있습니다. 운송 회사는 생명 및 재산 보험 서비스, 서신 배달, 여행 서비스 등을 제공하기 시작합니다. 생산 부문에서 기업은 제품 유통 채널 및 원자재 출처에 대한 통제권을 획득하고 광고 사업에 투자하며 금융 시장에서 운영합니다.

서구의 경험에 따르면 역동적인 환경에서 비즈니스를 수행하는 기업은 생존을 위해 끊임없이 성장해야 합니다. 기본은 두가지인데 성장 전략기업 수준에서:

§ 한 산업에 집중;

§ 다른 산업으로의 다각화.

다각화는 다음과 같은 대기업의 이점과 관련이 있습니다. 균일한 제품의 대량생산 효과. 다양성 효과의 핵심은 하나의 대기업 내에서 다양한 유형의 제품을 생산하는 것이 소규모 전문 기업에서 동일한 유형의 제품을 생산하는 것보다 수익성이 높다는 것입니다. 그러나 이 패턴은 상당히 많은 산업에 적용 가능하지만 보편적이지는 않습니다. 주목해야 할 점은 기업 활동의 다각화는 기업 전략 구현의 한 형태입니다.주요 광고 목적다각화는 시장 기회를 이용하고 경쟁 우위를 확보하여 이윤을 늘리는 것이지만, 경쟁 우위를 얻는 실제 방법은 인센티브다양화가 다릅니다(그림 7.1).

쌀. 7.1. 다양화 동기.

기업 생산 시설을 다목적으로 공유함으로써 상당한 비용 절감 효과를 얻을 수 있습니다. 유통 네트워크의 집중으로 인해 비용이 절감됩니다(상품과 서비스는 반드시 자체 네트워크가 아닌 단일 네트워크를 통해 판매됨). 또 다른 중요한 절감액은 정보, 지식, 기술 및 관리 경험을 한 생산 시설에서 다른 생산 시설로 회사 내 이전하는 것입니다. 여기에 근로자에 ​​대한 다각적인 교육과 다양한 정보를 통해 얻을 수 있는 효과도 더해졌습니다.

다각화는 시너지 효과를 포함하여 회사의 유형 및 무형 자원을 더 잘 활용하는 것으로 이어져야 한다고 믿습니다. 한편으로는 특정 제품이나 시장에 대한 기업의 의존도를 제거하여 위험을 줄이는 반면, 다각화에 내재된 위험이 나타나기 때문에 위험을 증가시킵니다.

다각화의 예는 일본 항공사의 활동입니다. JAL정부 통제에서 풀려난 후. 그녀는 자신의 사명을 “소비자 및 문화 서비스의 통합 영역에서 선도적인 위치를 차지하는 것”으로 정의했습니다. 새로운 사업 영역에는 헬리콥터 비행을 포함한 단거리 항공 비행이 포함됩니다. 호텔 관리, 리조트 및 관광 서비스를 포함한 레크리에이션 서비스; 상품 유통, 금융, 컴퓨터 과학, 교육.

연방 교육 기관

주제 "> 주제에 대한 코스 작업: "회사의 경쟁 우위" 확인 ______ _____________________ 그룹 학생 완료 _______ _______ 목차 소개 오늘날 기업 간의 경쟁은 항상 그렇지는 않은 새로운 수준으로 이동하고 있습니다. 너무 많은 기업과 최고 관리자가 경쟁의 본질과 자신이 직면한 과제를 오해하고 있습니다. 그들은 재무 성과 개선, 정부 지원 확보, 안정성 확보, 다른 기업과의 제휴 및 합병을 통한 위험 감소에 중점을 두고 있습니다. 현대 경쟁에는 리더가 필요합니다. 리더는 변화를 믿고, 지속적인 혁신에 필요한 에너지를 조직에 가져오고, 회사의 경쟁적 성공에 자국의 위치가 얼마나 중요한지 인식하고, 그 위치를 개선하기 위해 노력합니다. 가장 중요한 것은 리더들이 어려움과 도전의 중요성을 이해한다는 것입니다. 그들은 정부가 고통스러울지라도 적절한 정책 결정과 규칙을 만들도록 기꺼이 돕기 때문에 종종 "정치인"이라는 칭호를 부여받습니다. 그러나 스스로를 그렇게 생각하는 사람은 거의 없습니다. 그들은 궁극적으로 경쟁자보다 우위를 점하기 위해 조용한 삶과 어려움을 맞바꿀 준비가 되어 있습니다. 연구 주제의 관련성은 러시아 경제에 경제 위기의 잔여 현상이 존재하고 경쟁이 심화되어 고객을 확보하기 위해 기업이 제품이나 서비스 가격을 낮추고 때로는 최소한의 수준으로. 제시된 연구의 목적은 미래에 생존뿐만 ​​아니라 회사의 발전을 위한 전략을 개발하기 위해 경쟁 우위 문제에 대한 이론적 지식 기반을 확장하는 것입니다. 이 목표의 틀 내에서 다음과 같은 작업이 공식화됩니다. - "경쟁 우위" 개념의 의미를 밝힙니다. - 회사의 경쟁 우위 유형을 고려하십시오. - 기업의 경쟁 우위를 달성하기 위한 여러 가지 전략을 탐색합니다. 연구 주제는 모든 활동 분야에서 직접적인 경쟁자에 비해 소비자가 인정한 회사의 우월성에서 나타나는 경제 관계의 한 형태로서의 경쟁 우위입니다. 연구의 목적은 지속 가능한 경쟁 우위를 형성하는 프로세스입니다. 회사나 전략의. 이 연구의 이론적, 방법론적 기초는 경쟁 우위 개념에 전념하는 주요 러시아 및 외국 과학자들의 작품입니다(G. L. Azoev, M. Porter, A. Yudanov...) 1. 회사의 경쟁 우위에 대한 이론적 기초 1.1 경쟁 우위의 개념 조직의 특정 시장 위치가 경쟁 우위를 결정합니다. 일반적으로 경쟁 우위는 경쟁에서 성공을 보장하는 일부 영역에서의 우월성입니다. 경쟁 우위 개념의 구체적인 내용은 첫째, 경쟁 주제에 따라, 둘째, 경쟁 단계에 따라 달라집니다. 제한된 자원의 결과인 경쟁 투쟁은 우리가 그러한 조건에서 경제 실체의 행동 패턴에 대한 질문에 대한 답을 찾도록 강요합니다. 이 대답은 과학-경제 이론에 의해 제공됩니다. 경쟁 우위 개념의 진화에 반영되는 구현 방법 (경쟁 우위 달성을위한 정책, 경쟁 우위의 원천)의 변경입니다. 제한된 자원은 사람, 회사, 지역, 국가 등 모든 수준에서 각각 나타납니다. "경쟁 우위" 개념은 다양한 경쟁 주제에 적용될 수 있습니다1 http://www.dissland.com/catalog/formirovanie_ustoychivogo_konkurentnogo_preimushchestva_na_osnove_intellektualnogo_kapitala.html(액세스 날짜 2011년 10월 1일).

경제 연구에 존재하는 "경쟁 우위" 개념에 대한 가장 완전한 해석은 G.L의 정의에 반영됩니다. Azoeva. 이 해석에 따르면 경쟁 우위는 "경제 지표(추가 이익, 더 높은 수익성, 시장 점유율, 판매량)로 측정할 수 있는 기업 활동의 경제적, 기술적, 조직적 영역에서 경쟁사에 대한 우월성의 집중된 표현으로 이해됩니다. ).” G.L. 기업 활동의 경제적, 기술적, 조직적 영역에서 경쟁자보다 우월한 Azoev는 판매량, 이익 및 시장 점유율의 증가에 반영되는 경우에만 경쟁 우위입니다2. 따라서 경쟁 우위는 제품이나 브랜드의 특성 및 속성뿐만 아니라 회사에 경쟁사에 비해 특정 이점을 제공하는 특정 형태의 비즈니스 조직입니다. 경쟁 우위에 영향을 미치는 주요 성공 요인은 다음과 같습니다. - 기술: 높은 연구 잠재력, 산업 혁신 능력; - 생산: 규모와 경험의 생산 경제, 고품질 생산, 생산 능력의 최적 사용, 높은 생산성, 필요한 생산 유연성을 최대한 활용합니다. - 마케팅: 규모와 경험의 마케팅 경제 활용, 높은 수준의 애프터 서비스, 광범위한 제품 라인, 강력한 판매 네트워크, 빠른 제품 배송 속도, 낮은 판매 비용 - 관리: 외부 환경의 변화에 ​​신속하게 대응하는 능력, 관리 경험의 존재 R&D 단계부터 제품을 신속하게 시장에 출시할 수 있는 능력; - 기타: 강력한 정보 네트워크, 높은 이미지, 유리한 영토 위치, 재정 자원에 대한 접근성, 지적 재산 보호 능력3. 경쟁 분야에서 회사의 주요 임무는 현실적이고 표현력이 풍부하며 중요한 경쟁 우위를 창출하는 것입니다. 경쟁 우위는 영구적이지 않으며 노동 집약적이고 비용이 많이 드는 프로세스인 회사 활동의 모든 영역에서 지속적인 개선을 통해서만 확보되고 유지됩니다. 1.2 기업의 경쟁우위 유형 기업의 경쟁우위 유형을 고려해 봅시다. 첫 번째 유형(내부 및 외부 경쟁 우위) 내부 경쟁 우위는 비용 측면에서 회사의 우월성에 기반을 두고 있으며, 이를 통해 제조된 제품의 비용이 경쟁사보다 낮을 수 있습니다. 제품이 업계 평균 품질 표준을 충족하면 비용이 낮아져 회사에 이점이 됩니다. 그렇지 않으면 품질이 낮은 제품이 가격 인하를 통해 판매될 수 있으며, 이로 인해 이익의 몫이 감소합니다. 따라서, 본 실시예에서는 비용상의 이점이 이점을 제공하지 않는다. 내부 경쟁 우위는 높은 생산성과 효과적인 비용 관리에서 비롯됩니다. 상대적으로 낮은 비용은 회사에 더 큰 수익성을 제공하고 시장이나 경쟁으로 인해 부과되는 낮은 판매 가격에 대한 저항력을 제공합니다. 낮은 비용은 필요한 경우 가격 덤핑 정책을 수행하여 시장 점유율을 높이기 위해 더 낮은 가격을 설정할 수 있게 하며, 낮은 비용은 제품 품질 개선, 기타 형태의 제품 차별화를 위해 생산에 재투자할 수 있는 이윤의 원천이기도 합니다. 또는 다른 비즈니스 영역을 지원하는 데 사용됩니다. 또한 5가지 경쟁 세력에 대한 효과적인 보호 기능을 제공합니다(M. Porter). 새로운 경쟁자의 출현, 대체 제품의 가능성, 소비자가 자신의 이익을 방어할 수 있는 능력, 공급자가 자신의 조건을 강요할 수 있는 능력, 오랜 전통을 지닌 기업 간의 경쟁 등이 있습니다. 내부 경쟁 우위는 주로 검증된 생산 프로세스와 기업 자원의 효과적인 관리에 기반합니다. 외부 경쟁 우위는 경쟁사의 유사한 제품보다 구매자에게 더 큰 "고객 가치"를 갖는 제품 또는 서비스의 독특한 속성에 기반합니다. 이를 통해 해당하는 차별화된 품질을 제공하지 않는 경쟁사보다 더 높은 판매 가격을 설정할 수 있습니다. 시장에서 조직의 성공을 실질적으로 증가시키는 모든 혁신은 경쟁 우위입니다. 조직은 업계에서 경쟁할 수 있는 새로운 방법을 찾아 시장에 진출함으로써 경쟁 우위를 달성하는데, 이를 한 단어로 "혁신"이라고 부를 수 있습니다. 넓은 의미의 혁신에는 기술 개선과 비즈니스 수행 방식 및 방법의 개선이 모두 포함됩니다. 혁신은 제품 또는 생산 프로세스의 변화, 마케팅에 대한 새로운 접근 방식, 상품 유통의 새로운 방식, 경쟁의 새로운 개념 등으로 표현될 수 있습니다. 외부 경쟁 우위를 확보하는 가장 일반적인 소스는 다음과 같습니다. - 신기술; - 기술 생산 및 상품 판매 체인에서 개별 요소의 구조 및 비용 변화 - 새로운 소비자 요청; - 새로운 시장 부문의 출현; - 시장의 "게임 규칙"이 변경됩니다. 특별한 소스는 귀하의 비즈니스에 대한 정보와 이러한 정보를 획득하고 처리하여 처리의 최종 결과물이 실제적인 경쟁 우위가 되도록 하는 전문 기술입니다. 비용만을 기반으로 한 경쟁 우위는 일반적으로 차별화를 기반으로 한 우위만큼 지속성이 없습니다. (인건비가 저렴하다는 것은 낮은 직급의 장점을 의미합니다.) 독자적인 기술, 고유한 제품이나 서비스를 기반으로 한 차별화, 강화된 마케팅 활동을 기반으로 한 조직의 명성, 고객과의 긴밀한 관계 등 더 높은 수준 또는 순서의 경쟁 우위가 장기간 유지될 수 있습니다. 일반적으로 높은 수준의 이익은 생산 능력에 대한 장기적이고 집중적인 투자, 전문 교육, R&D, 마케팅 투자를 통해 달성됩니다. 경쟁력을 유지하려면 조직은 적어도 경쟁자가 기존 장점을 복사할 수 있는 만큼 빨리 새로운 이점을 창출해야 합니다.4 두 번째 유형학(지속 가능성 정도 기준) 지속 가능한 경쟁 우위와 지속 불가능한 경쟁 우위를 구별합니다. 세 번째 유형학(표현 영역 기준) 영역 표현 강조 : - R&D 분야의 경쟁 우위는 신규성, 응용 R&D 및 R&D의 과학 및 기술 수준, R&D 비용의 최적 구조 및 경제적 효율성, 개발의 특허 순도 및 특허 가능성, 준비의 적시성으로 표현됩니다. 생산 개발을 위한 R&D 결과, 개발된 제품의 소비 조건을 고려한 완성도, R&D 기간 - 생산 집중도 및 시장 유형에 따라 표현되는 생산 영역에서의 경쟁 우위(순수 독점, 독점 및 과점 경쟁 조건에서는 높은 집중도, 자유 경쟁 시장 조건에서는 낮은 수준) , 진보적인 형태의 생산 조직 사용(전문화, 협력, 결합), 기업의 생산 능력, 첨단 장비, 기술, 건축 자재 사용, 노동의 높은 전문 및 자격 수준 인력 및 과학적인 노동 조직, 생산 자원 사용의 효율성, 생산의 설계 및 기술 준비 효율성, 일반적인 생산 효율성; - 판매 분야의 경쟁 우위는 향상된 가격 책정, 더욱 효율적인 상품 유통 및 판매 촉진, 중개인과의 보다 합리적인 관계, 소비자와의 보다 효율적인 결제 시스템으로 표현됩니다. - 제품의 보다 효과적인 사전 판매 및 판매 후 서비스, 보증 및 보증 사후 서비스로 표현되는 서비스 부문의 경쟁 우위. 네 번째 유형(표현 유형별) 표현 유형에 따라 기술적, 경제적, 경영적 경쟁 우위를 구분할 필요가 있습니다. - 기술 경쟁 우위는 생산 기술의 우월성, 기계 및 장비의 기술적 특성의 우월성, 기술적 우위로 나타납니다. 생산에 사용되는 원자재의 특성, 제품의 기술 매개변수; - 경제적 경쟁 우위는 보다 유리한 경제-지리적 위치와 기업의 보다 합리적인 위치, 기업의 더 큰 경제적 잠재력, 기업 자원의 보다 효율적인 사용, 생산 비용 절감, 기업의 더 나은 경제적 특성으로 구성됩니다. 경쟁사와 비교하여 제품, 기업의 더 나은 재무 상태, 신용 자원에 대한 더 쉬운 접근 및 투자 기회 확대; - 경영상의 경쟁 우위는 생산 및 경제 활동의 예측, 계획, 조직, 규제, 회계, 통제 및 분석 기능을보다 효과적으로 구현함으로써 나타납니다. 경쟁 우위의 다섯 번째 유형 다음과 같은 유형의 경쟁 우위가 구별됩니다. 1) 경제적 요인에 기반한 경쟁 우위; 2) 구조적 성격의 경쟁 우위; 3) 규제 성격의 경쟁 우위; 4) 시장 인프라 개발과 관련된 경쟁 우위; 5) 기술적 성격의 경쟁 우위; 6) 정보 지원 수준과 관련된 경쟁 우위; 7) 지리적 요인에 따른 경쟁 우위; 8) 인구통계학적 요인에 따른 경쟁 우위; 9) 법을 위반한 행위의 결과로 얻은 경쟁 우위. 경제적 요소에 기반한 경쟁 우위는 다음에 의해 결정됩니다. 1) 높은 산업 평균 이익, 긴 투자 회수 기간, 유리한 가격 역학, 높은 1인당 가처분 소득 수준으로 표현되는 기업이 운영되는 시장의 가장 일반적인 경제 상태 , 미납 및 인플레이션 과정의 부재 등; 2) 수요를 자극하는 객관적인 요인: 크고 성장하는 시장 용량, 가격 변화에 대한 소비자의 낮은 민감도, 약한 수요 순환 및 계절성, 대체재 부족; 3) 생산 규모의 효과. 4) 복잡한 성격으로 인해 제품에 높은 가격을 설정하는 동시에 다양한 소비자 요구를 충족시킬 수 있는 능력으로 나타나는 활동 규모의 효과 5) 작업 유형 및 방법의 전문화, 생산 공정의 기술 혁신, 장비의 최적 로딩, 자원의 보다 완전한 사용 및 신제품 컨셉 도입으로 인해 노동 효율성 향상으로 표현되는 학습 경험의 효과 6) 기업의 경제적 잠재력. 구조적 성격의 경쟁 우위는 주로 회사의 생산 및 판매 프로세스의 높은 수준의 통합에 의해 결정되며, 이를 통해 내부 이전 가격, 총 투자에 대한 접근, 원시 형태의 기업 내 연결의 이점을 실현할 수 있습니다. 재료, 생산, 혁신 및 정보 자원, 공통 판매 네트워크. 통합 구조의 틀 내에서 정부 당국을 포함하여 그룹 구성원(수평적 및 수직적 모두)의 반경쟁적 계약 및 조율된 조치를 체결할 수 있는 잠재적인 기회가 창출됩니다. 회사의 경쟁적 위치를 강화하는 강력한 원천은 다양한 부서와 전략적 사업 영역 간의 관계를 활용하는 것입니다. 자원을 공동으로 사용하여 얻은 소득이 동일한 자원을 개별적으로 사용하여 얻은 소득을 초과하는 현상을 시너지 효과라고 합니다. 구조적 경쟁 우위에는 비어 있는 시장 부문을 신속하게 침투할 수 있는 능력도 포함됩니다. 규제 성격의 경쟁 우위는 입법 및 행정 조치뿐만 아니라 특정 제품 영역의 투자 규모, 신용, 세금 및 관세율 분야의 정부 인센티브 정책을 기반으로 합니다. 이러한 경쟁 우위는 법률, 규정, 특권 및 기타 정부 및 관리 당국의 결정으로 인해 존재합니다. 여기에는 다음이 포함됩니다. - 정부 당국이 지역 또는 개별 기업에 제공하는 혜택 - 행정 구역(지역, 영토) 외부로 방해 없이 물품을 수출입할 수 있는 가능성 - 지적재산권에 대한 독점권을 부여하여 일정 기간 독점 지위를 보장합니다. 규제 성격의 장점은 관련 법안을 폐지함으로써 비교적 빨리 제거될 수 있다는 점에서 다른 장점과 다릅니다. 시장 인프라 개발과 관련된 경쟁 우위는 다양한 수준의 결과로 발생합니다. - 필요한 통신 수단(운송, 통신) 개발 - 노동, 자본, 투자 상품 및 기술 시장의 조직 및 개방성; - 소매, 도매, 선물 무역, 컨설팅 제공을 위한 서비스, 정보, 임대 및 기타 서비스를 포함한 유통 네트워크 개발 - 회사 간 협력 개발. 기술적 경쟁 우위는 업계의 높은 수준의 응용 과학 및 기술, 기계 및 장비의 특별한 기술적 특성, 상품 생산에 사용되는 원자재의 기술적 특징 및 제품의 기술 매개변수에 의해 결정됩니다. 정보 지원 수준과 관련된 경쟁 우위는 좋은 인식에 의해 결정되며 판매자, 구매자, 광고 활동 및 시장 인프라에 대한 정보에 대한 광범위한 데이터 뱅크의 가용성을 기반으로 합니다. 정보의 부재, 부족, 신뢰성 부족은 경쟁에 심각한 장애가 됩니다. 지리적 요인에 기반한 구체적인 이점은 시장의 지리적 경계(지역, 지역, 국가, 글로벌) 및 기업의 유리한 지리적 위치를 경제적으로 극복할 수 있는 능력과 관련이 있습니다. 또한 잠재적 경쟁자의 시장 진입을 가로막는 지리적 장벽은 상품 운송을 위한 차량의 이용 불가능, 시장 경계를 넘는데 드는 상당한 추가 비용, 상품의 품질 및 소비자 재산 손실로 인해 지역 간 상품 이동이 어렵다는 것입니다. 그들의 교통. 인구통계 기반 경쟁 우위는 목표 시장 부문의 인구통계학적 변화에서 발생합니다. 제공되는 제품에 대한 수요의 양과 구조에 영향을 미치는 요인에는 대상 인구의 규모, 성별 및 연령 구성, 인구 이주, 교육 수준 및 전문 수준의 변화가 포함됩니다. 법적 규범을 위반하는 행위의 결과로 얻은 경쟁 우위는 다음과 같습니다. - 불공정 경쟁; - 판매, 구매 가격 또는 기타 거래 조건을 직접 또는 간접적으로 수정합니다. - 생산, 시장, 기술 개발 또는 투자를 제한하거나 통제합니다. - 시장이나 공급원을 공유합니다. - 다른 당사자와의 동일한 거래에 대해 다른 조건을 적용하여 불이익을 주는 행위 - 계약 체결 문제는 해당 계약의 주제 등과 관련되지 않은 추가 의무에 대한 다른 당사자의 수락에 따라 결정됩니다. 조항 2. 경쟁 우위 구현 전략 2.1 회사의 전략적 경쟁 우위 및 국내 시장에서 구현 방법 회사의 전략적 방향의 주요 임무는 특정 영역과 관련된 기본 경쟁 전략을 선택하는 것입니다. 사업. 경쟁 전략은 두 가지 필수 조건을 기반으로 해야 합니다. - 경쟁 규모 측면에서 특정 제품 또는 서비스에 대한 회사의 전략적 목표를 결정하는 것이 필요합니다. - 경쟁우위의 유형을 선택하는 것이 필요하다. 회사의 전략적 목표에는 전체 시장 또는 특정 부문을 타겟팅하는 것이 포함됩니다. 기본적인 경쟁 전략은 어떤 ​​이점에 의존하는지에 따라 달라집니다. 여기에서는 비용 절감을 기반으로 한 내부 또는 제품의 독창성을 기반으로 한 외부 등 어떤 유형의 경쟁 우위를 선호할지 결정해야 합니다. 경쟁이 치열한 시장에서 방어하기가 더 쉽습니다. 경쟁 우위에 영향을 미치는 주요 요소는 다음과 같습니다. - 기술: 높은 연구 잠재력, 산업 혁신 능력; - 생산: 규모와 경험의 생산 경제, 고품질 생산, 생산 능력의 최적 사용, 높은 생산성, 필요한 생산 유연성을 최대한 활용합니다. - 마케팅: 규모와 경험의 마케팅 경제 활용, 높은 수준의 애프터 서비스, 광범위한 제품 라인, 강력한 판매 네트워크, 빠른 제품 배송 속도, 낮은 판매 비용 관리: 외부 환경의 변화에 ​​신속하게 대응하는 능력, 관리 경험의 가용성; R&D 단계부터 제품을 신속하게 시장에 출시할 수 있는 능력; - 기타: 강력한 정보 네트워크, 높은 이미지, 유리한 영토 위치, 금융 자원에 대한 접근성, 지적 재산 보호 능력. 기본 경쟁 전략에는 다음이 포함됩니다. - 비용 리더십 전략; - 차별화 전략; - 집중 전략. 비용 리더십 전략 비용 리더십 전략을 선택할 때 기업은 동일한 제품으로 전체 시장을 공략하고 부문별 차이를 무시하며 제품 제조 비용을 최대한 절감하려고 노력합니다. 넓은 시장을 겨냥해 대량으로 제품을 생산한다. 동시에 회사는 개별 소비자 그룹의 요구 사항이 어떻게 다른지보다는 이러한 요구 사항의 공통점이 무엇인지에 관심과 노력을 집중합니다. 또한 이 전략은 잠재 시장의 가능한 가장 넓은 경계를 제공합니다. 전체 전략의 초점은 더 높은 생산성과 효과적인 비용 관리를 통해 달성할 수 있는 내부 경쟁 우위를 창출하는 것입니다. 이 경우 기업의 목표는 가격 우위를 통해 시장 점유율을 높이거나 추가 이익을 창출하기 위한 기반으로 비용 우위를 활용하는 것과 관련이 있습니다. 경쟁사보다 비용이 저렴하다는 장점으로 인한 리더십은 가격 전쟁이 발생하더라도 회사가 직접 경쟁사에 저항할 수 있는 기회를 제공합니다. 낮은 비용은 잠재적 경쟁자의 진입 장벽이 높으며 대체 제품에 대한 좋은 방어책입니다. 비용 우월의 주요 요소는 다음과 같습니다. 규모와 경험의 영향으로 인한 이점 사용; - 고정 비용 통제; - 높은 기술 수준의 생산; - 더 강력한 직원 동기 부여; - 원자재 공급원에 대한 특권적 접근. 일반적으로 이러한 장점은 차별화 가능성이 제한되고 수요가 가격 탄력적이며 소비자가 다른 제품으로 전환할 가능성이 높은 대량 수요의 표준 제품 제조에서 나타납니다. 비용 최소화 전략에는 단점이 있습니다. 비용 절감 기술은 경쟁업체가 쉽게 모방할 수 있습니다. 기술적 혁신은 축적된 경험과 관련된 기존 내부 경쟁 우위를 무력화할 수 있습니다. 비용 절감에 대한 지나친 관심으로 인해 시장 요구 사항 변화에 대한 관심이 부족하여 제품 품질이 저하될 수 있습니다. 이 전략은 공격적이며 기업이 독점적이고 저렴한 리소스에 액세스할 수 있을 때 가장 쉽게 구현됩니다. 제조된 제품의 세그먼트(클래스)별 차별화 전략 각 차별화 전략의 주요 목표는 유사한 경쟁 제품 또는 서비스와 구별되는 제품 또는 서비스 속성을 제공하여 제품의 장점과 관련된 "고객 가치"를 창출하는 것입니다. 시간, 장소, 서비스. 고객 가치는 제품 사용 시 얻는 유용성 또는 전반적인 만족뿐 아니라 제품 수명 동안 최소한의 운영 비용을 의미합니다. 차별화 전략의 핵심은 고객의 요구를 이해하는 것입니다. 이 경우 독점 제품 또는 서비스의 특정 품질 세트를 사용하여 회사는 특정 시장 부문에서 영구 구매자 그룹을 생성한다고 말할 수 있습니다. 거의 소규모 독점이다. 효율적인 비용 구조를 통해서만 달성할 수 있는 비용 리더십 전략과 달리 차별화는 다양한 방법으로 달성할 수 있습니다. 차별화 전략에 사용되는 주요 접근 방식은 다음과 같습니다. - 구매자가 제조업체 제품을 운영하는 데 드는 총 비용을 줄이는 제품 특성 개발(신뢰성, 품질, 에너지 절약, 환경 친화성 향상) - 소비자의 사용 효율성을 높이는 제품 기능 생성(추가 기능, 다른 제품과의 보완성, 상호 호환성) - 고객 만족도(상태, 이미지, 라이프 스타일)를 높이는 제품 기능을 제공합니다. 초점의 성격에 따라 혁신 전략과 마케팅 차별화 전략을 구분할 수 있습니다. 혁신적인 차별화 혁신적인 차별화 전략은 다양한 기술을 사용하여 완전히 다른 제품을 생산하는 것과 관련된 진정한 차별화입니다. 이 전략에는 근본적으로 새로운 제품, 기술의 창출 또는 기존 제품의 업그레이드 및 수정을 통해 경쟁 우위를 확보하는 것이 포함됩니다. 이 경우 차별화는 제품 자체뿐만 아니라 구현되는 기술에도 영향을 미치므로 과학 기술 진보의 요소를 고려해야 합니다. 과학적 발견과 발전하는 기술은 소비자의 요구를 충족하는 새로운 방법을 제공합니다. 진정한 차별화는 효과적인 혁신 전략에 의해 가장 큰 경쟁 격차가 결정되는 산업재 및 하이테크 산업 제품 시장의 특징입니다. 마케팅 차별화 마케팅 차별화 전략에는 제품 자체가 아닌 가격, 포장, 배송 방법(선불 없음, 운송 제공 등)과 관련된 고유한 속성을 생성하여 경쟁 우위를 달성하는 것이 포함됩니다. 배치, 판촉, 애프터 서비스(보증, 서비스), 이미지를 생성하는 상표입니다. 독특한 품질이 존재하려면 일반적으로 더 높은 비용이 필요하며 이는 더 높은 가격으로 이어집니다. 그러나 성공적인 차별화를 통해 소비자는 제품 고유성에 기꺼이 비용을 지불하기 때문에 기업은 더 큰 수익성을 달성할 수 있습니다. 차별화 전략을 위해서는 기능적 마케팅, 특히 제품의 독특한 특징에 대한 정보를 소비자에게 전달하기 위한 광고에 상당한 투자가 필요합니다. 집중 전략 집중(전문화) 전략은 좁은 시장 부문이나 특정 고객 그룹에 집중하는 것뿐만 아니라 제품 및/또는 지역의 특정 부분을 전문화하는 것과 관련된 일반적인 비즈니스 전략입니다. 여기서 주요 목표는 더 넓은 시장 부문에 서비스를 제공하는 경쟁업체에 비해 더 효율적으로 선택한 부문의 요구 사항을 충족하는 것입니다. 성공적인 집중 전략은 목표 부문에서 높은 시장 점유율을 달성하지만 전체 시장에서는 항상 낮은 시장 점유율로 이어집니다. 이 전략은 자원이 제한된 기업이 선호하는 개발 옵션입니다. 집중 전략은 제품에 대한 세그먼트 구매자의 가격 요구 사항이 주요 시장의 가격 요구 사항과 다른 경우 집중된 저비용 전략의 형태를 취하고, 목표 세그먼트에 고유한 제품 특성이 필요한 경우 집중된 차별화 전략의 형태를 취합니다. 다른 기본 비즈니스 전략과 마찬가지로 집중 전략은 다음과 같은 방식으로 기업을 경쟁 세력으로부터 보호합니다. 한 부문에 집중하면 다른 부문에서 운영되는 기업과 성공적으로 경쟁할 수 있습니다. 회사의 특정 역량과 능력은 잠재적 경쟁자의 진입 장벽과 대체 제품의 침투를 야기합니다. 구매자와 공급업체가 덜 역량 있는 다른 경쟁업체와 거래하는 것을 꺼려하기 때문에 압력이 줄어듭니다. 이러한 전략을 선택하는 이유는 자원이 부족하거나 부족하여 시장 진입 장벽이 강화되기 때문입니다. 따라서 집중 전략은 일반적으로 소규모 회사5 http://www.logistics.ru/9/2/i20_64.htm(2011년 1월 15일 액세스)에 내재되어 있습니다. 2.2 국제 시장에서 경쟁 우위 실현의 문제 경쟁 및 경쟁 전략에 대해 위에서 언급한 모든 내용은 해외 시장과 국내 시장 모두에 동일하게 적용될 수 있습니다. 동시에 국제 경쟁에는 몇 가지 특징이 있습니다. 특징 각 국가는 어느 정도 모든 산업 분야의 기업 활동에 필요한 생산 요소를 보유하고 있습니다. Heckscher-Ohlin 모델의 비교 우위 이론은 이용 가능한 요소의 비교에 전념합니다. 국가는 다양한 요소를 집중적으로 사용하여 생산하는 상품을 수출합니다. 그러나 원칙적으로 요소는 상속 될뿐만 아니라 생성되므로 경쟁 우위를 획득하고 개발하기 위해서는 현재 중요한 요소의 재고가 아니라 생성 속도가 중요합니다. . 또한, 요소가 많으면 경쟁우위가 약화될 수 있고, 요소가 부족하면 갱신을 촉진하여 장기적인 경쟁우위로 이어질 수 있습니다. 사용되는 요소의 조합은 산업마다 다릅니다. 기업은 특정 산업에서 경쟁할 때 중요한 저비용 또는 고품질 투입물을 보유할 때 경쟁 우위를 달성합니다. 따라서 싱가포르는 일본과 중동 사이의 중요한 무역로에 위치하여 선박 수리 산업의 중심지가 되었습니다. 그러나 요소를 기반으로 경쟁 우위를 확보하는 것은 요소의 가용성보다는 효과적인 사용에 크게 좌우되지 않습니다. 왜냐하면 다국적 기업이 해외 사업장을 구매하거나 배치하여 누락된 요소를 제공할 수 있고 많은 요소가 국가 간 상대적으로 쉽게 이동하기 때문입니다. 요소는 기본 요소와 개발 요소로 구분됩니다. 주요 요인으로는 천연자원, 기후 조건, 지리적 위치, 비숙련 노동력 등이 있습니다. 국가는 상속이나 소액 투자를 통해 이를 받습니다. 이는 국가의 경쟁 우위에 특별히 중요하지 않거나, 이들이 창출하는 우위는 지속 불가능합니다. 주요 요인의 역할은 필요성 감소 또는 가용성 증가(활동 이전 또는 해외 조달의 결과 포함)로 인해 감소됩니다. 이러한 요소는 추출 산업 및 농업 관련 산업에서 중요합니다. 개발된 요소에는 현대적인 인프라, 고도로 자격을 갖춘 인력 등이 포함됩니다. 더 높은 수준의 경쟁 우위를 달성할 수 있게 해주는 것이 가장 중요한 요소입니다. 특징 2 국가 경쟁 우위의 두 번째 결정 요인은 해당 산업이 제공하는 상품이나 서비스에 대한 국내 시장의 수요입니다. 규모의 경제에 영향을 미쳐 국내 시장의 수요가 혁신의 성격과 속도를 결정합니다. 국내 수요 증가의 규모와 성격으로 인해 기업은 다음과 같은 경우 경쟁 우위를 얻을 수 있습니다. - 국내 시장에서 수요가 많은 제품에 대한 해외 수요가 있습니다. - 다수의 독립 구매자가 있어 갱신에 더 유리한 환경을 조성합니다. - 국내 수요가 빠르게 증가하고 있으며 이는 자본 투자의 강화와 갱신 속도를 촉진합니다. - 국내 시장은 급속도로 포화되고 있으며, 이로 인해 경쟁이 치열해지고 있으며, 최강자가 살아남는 상황이 발생하여 해외 시장 진출을 강요당하고 있습니다. 기업은 국내 시장의 수요를 국제화함으로써 경쟁 우위를 달성합니다. 외국 소비자에게 우선권이 주어지는 경우. 특징 3 국가의 경쟁우위를 결정하는 세 번째 결정요인은 세계시장에서 경쟁력을 갖춘 공급업체 산업이나 관련 산업이 해당 국가에 존재하는지 여부입니다. 경쟁적인 공급 산업이 있는 경우 다음이 가능합니다. - 장비, 숙련된 노동력 등과 같은 값비싼 자원에 대한 효과적이고 빠른 접근; - 국내 시장의 공급업체 조정 - 혁신 프로세스를 지원합니다. 국내 기업은 공급업체가 세계적으로 경쟁력을 가질 때 가장 큰 이익을 얻습니다. 한 국가에 경쟁력 있는 관련 산업이 존재하면 고도로 발전된 새로운 생산 유형이 출현하는 경우가 많습니다. 관련산업은 기업이 가치사슬을 형성하는 과정에서 서로 상호작용할 수 있는 산업과 컴퓨터, 소프트웨어 등 보완적인 제품을 다루는 산업을 말한다. 기술개발, 생산, 마케팅, 서비스 분야에서 상호작용이 일어날 수 있습니다. 국내에 세계시장에서 경쟁할 수 있는 관련 산업이 있으면 정보교류와 기술협력이 가능해진다. 지리적 근접성과 문화적 친화력은 외국 기업보다 더 활발한 교류로 이어집니다. 한 산업의 글로벌 시장에서의 성공은 추가 제품 및 서비스 생산의 발전으로 이어질 수 있습니다. 예를 들어, 미국 컴퓨터의 해외 판매로 인해 미국 주변기기, 소프트웨어에 대한 수요가 증가하고 미국 데이터베이스 서비스 개발이 증가했습니다. 특징 4 산업 경쟁력의 네 번째 중요한 결정 요인은 기업이 국내 시장의 경쟁 성격에 따라 창출, 조직 및 관리되고 다양한 전략과 목표가 개발된다는 사실입니다. 국가적 특성은 기업의 경영과 기업 간의 경쟁 형태에 영향을 미칩니다. 이탈리아에서는 글로벌 시장에서 성공적으로 사업을 운영하는 많은 기업이 중소 규모(규모) 가족 기업입니다. 독일에서는 계층적 관리 시스템을 갖춘 대기업이 더 일반적입니다. 또한 미국과 일본의 제어 시스템을 기억할 수 있습니다. 이러한 국가적 특성은 글로벌 경쟁을 목표로 할 때 기업의 위치에 큰 영향을 미칩니다. 산업에서 높은 경쟁력을 달성하기 위해 특히 중요한 것은 국내 시장에서의 강력한 경쟁이며, 국내 시장에서의 경쟁은 개별 기업뿐만 아니라 국가 산업 전체에 이점을 제공합니다. 경쟁자들은 서로 진보적인 아이디어를 빌려 이를 발전시킵니다. 아이디어가 다른 국가 사이보다 한 국가 내에서 더 빨리 퍼지기 때문입니다. 이러한 이점은 경쟁업체가 한 지역에 집중되어 있을 때 더욱 강화됩니다. 정부의 역할 국가적 이점 형성에 있어 정부의 역할은 다음 네 가지 결정 요인 모두에 영향을 미친다는 사실에 있습니다. - 요소 매개변수에 따라 - 보조금, 자본 시장 정책 등을 통해; - 주문형 매개변수 - 다양한 표준을 수립하고 공공 조달을 수행함으로써 - 관련 산업 및 공급자 산업의 발전 조건 - 광고 매체 통제 또는 인프라 개발 규제를 통해 - 기업의 전략, 구조 및 경쟁 - 조세 정책, 독점금지법, 투자 규제, 증권 시장 활동 등을 통해 네 가지 결정 요인 모두 정부에 반대 효과를 미칠 수도 있습니다. 정부의 역할은 긍정적일 수도 있고 부정적일 수도 있다. 국가 경쟁력의 결정 요인은 지속적으로 발전하는 복잡한 시스템입니다. 일부 결정 요인은 정기적으로 다른 결정 요인에 영향을 미칩니다. 결정요인 시스템의 작용으로 인해 경쟁적인 국가 산업은 경제 전체에 고르게 분포되지 않고 서로 의존하는 산업으로 구성된 묶음, 즉 "클러스터"로 연결됩니다. 2.3 경쟁 우위 달성을 위한 전략으로서의 벤치마킹6 http://www.support17.com/comComponent/content/296.html?task=view (2011년 1월 12일 접속) "벤치마킹"이라는 용어는 영어 단어 벤치마킹(bench)에서 유래되었습니다. - 장소, 표시 - 참고)는 긍정적인 경험을 업무에 활용하려는 목적으로 사업체, 주로 경쟁업체의 활동을 연구하는 방법입니다. 벤치마킹에는 업무에서 다른 사람의 경험의 모든 긍정적인 이점을 체계적으로 찾아 평가하고 구성할 수 있는 도구 세트가 포함되어 있습니다. 벤치마킹은 경쟁 기업뿐만 아니라 다른 산업 분야의 선두 기업의 활동을 비교한다는 아이디어에 기초합니다. 경쟁업체와 성공적인 기업의 경험을 적절하게 활용하면 비용을 절감하고 수익을 높이며 조직의 전략 선택을 최적화할 수 있습니다. 벤치마킹은 회사를 자체 비즈니스에 대해 생성된 참조 모델과 비교하여 경쟁사의 모범 사례를 지속적으로 연구하는 것입니다. 벤치마킹을 통해 다른 사람들이 더 잘하는 것을 식별하고 비즈니스에서 사용할 수 있습니다. 벤치마킹은 조직 성과의 지속 가능한 개선을 목표로 활동을 계획하고, 조정하고, 동기를 부여하고 평가하는 지속적인 주기를 포함하는 지속적인 성과 개선 개념을 기반으로 합니다. 벤치마킹의 핵심은 연구 기관에서 사용할 최고의 비즈니스 표준을 찾는 것입니다. 단순히 성과를 측정하고 비교하는 것이 아니라 모범 사례를 적용하여 특정 프로세스를 어떻게 개선할 수 있는지에 중점을 둡니다. 벤치마킹을 하려면 회사는 다른 누군가가 어떤 면에서 더 나을 수 있다는 사실을 받아들일 수 있을 만큼 겸손해야 하며, 다른 사람의 성취를 따라잡거나 심지어 능가하는 방법을 배우려고 노력할 만큼 현명해야 합니다. 벤치마킹은 조직의 지속적인 개선 노력을 반영하고 서로 다른 개선 사항을 통합된 변경 관리 시스템에 통합하는 데 도움이 됩니다. 벤치마킹 유형 - 내부 - 회사 부서의 작업 비교 - 경쟁력 - 다양한 매개변수에 따라 기업과 경쟁업체를 비교합니다. - 일반 - 선택한 매개변수에 따라 회사를 간접 경쟁자와 비교합니다. - 기능별 - 기능별 비교(판매, 구매, 생산 등) 일반 벤치마킹은 자사 제품의 생산 및 판매 실적을 유사 제품을 생산하거나 판매하는 충분히 많은 수의 기업 실적과 비교하는 것입니다. 이러한 비교를 통해 우리는 투자 활동에 대한 명확한 방향을 제시할 수 있습니다. 제품 특성을 비교하는 데 사용되는 매개변수는 특정 제품 유형에 따라 다릅니다. 기능적 벤치마킹이란 판매자의 개별 기능(예: 운영, 프로세스, 작업 방법 등)의 성과 매개변수를 유사한 조건에서 운영되는 최고의 기업(판매자)의 유사한 매개변수와 비교하는 것을 의미합니다. 경쟁 벤치마킹은 조직의 직접적인 경쟁자의 제품, 서비스 및 프로세스를 검사합니다. 벤치마킹은 마케팅 인텔리전스의 개념에 가깝습니다. 이는 마케팅 계획의 개발 및 조정에 필요한 외부 마케팅 환경 변화에 대한 최신 정보를 지속적으로 수집하는 활동을 의미합니다. 그러나 마케팅 인텔리전스는 기밀 정보 수집을 목표로 하며, 벤치마킹은 파트너와 경쟁사의 최고의 경험을 바탕으로 전략을 고민하는 활동으로 볼 수 있습니다. F. Kotler는 벤치마킹을 기본 분석, 즉 "조직을 보다 효율적으로 만들기 위한 목표로 전 세계 여러 국가의 조직에서 사용하는 가장 진보된 관행과 기술을 검색, 연구 및 숙달하는 프로세스"로 정의합니다. 벤치마킹은 기업의 경쟁력을 강화하고 일부 기업이 다른 기업보다 훨씬 더 나은 결과를 달성하는 방법과 이유를 이해하는 기술을 제공하는 강력한 수단이 되고 있습니다. 벤치마킹을 통해 다른 회사의 최고의 기술을 향상시킬 수 있습니다. "가장 진보된 세계 경험"을 익히는 것을 목표로 합니다. 결론 치열한 경쟁과 급변하는 상황에서 기업은 내부 상황에 집중할 뿐만 아니라 지속 가능한 경쟁 우위 창출을 목표로 하는 장기 전략을 개발해야 합니다. 환경 변화가 가속화되고, 새로운 수요의 출현과 소비자 입장의 변화, 정부 정책의 변화, 새로운 경쟁자의 시장 진입으로 인해 기존 경쟁 우위에 대한 지속적인 분석과 최적화가 필요합니다. 내 생각에 가장 중요하거나 장기적인 경쟁 우위는 혁신을 통해 회사 자체가 창출한 새로운 기술이나 "노하우"를 도입함으로써 회사에 부여됩니다. 모든 회사가 이러한 경쟁 우위를 창출할 수 있는 것은 아닙니다. 주요 문제는 충분한 재정 및 인적 자원이 부족하다는 것입니다. 연구를 통해 우리는 모든 기업에 균일한 경쟁 우위가 없다는 결론을 내릴 수 있습니다. 각 회사는 고유한 방식으로 고유하므로 각 회사의 경쟁 우위를 창출하는 프로세스는 시장에서 회사의 위치, 개발 역학, 잠재력, 경쟁업체의 행동, 생산된 상품이나 제공되는 서비스의 특성, 경제 상태, 문화적 환경 및 기타 여러 요인. 동시에 경쟁 행동의 일반 원칙과 지속 가능한 경쟁 우위 창출을 목표로 하는 전략 계획의 구현에 대해 이야기할 수 있는 몇 가지 기본 사항과 전략이 있습니다. 참고문헌 1. Azoev G.L., Chelenkov A.P. 회사의 경쟁 우위. - M.: JSC Printing House NEWS, 2007. 2. 벤치마케팅 [전자 자원] 3. 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전략적 경영은 장기적으로 회사의 생존을 보장하도록 설계되었습니다. 물론 경쟁이 치열한 시장 환경에서 생존을 위해서는 기업이 비참한 생존을 이어갈 수 있다는 점에는 의심의 여지가 없습니다. 회사에 연결된 누군가가 이 연결에 불만을 갖게 되면 즉시 회사를 떠나고 잠시 후 사망한다는 점을 이해하는 것이 매우 중요합니다. 따라서 장기적으로 생존한다는 것은 회사가 업무에 매우 성공적으로 대처하고 비즈니스 상호 작용 영역에 참여하는 사람들에게 활동에 대한 만족감을 가져다 준다는 것을 자동으로 의미합니다. 우선, 이는 고객, 회사 직원 및 소유자에 관한 것입니다.

경쟁 우위의 개념

조직이 장기적으로 생존을 보장할 수 있는 방법은 무엇이며, 업무를 감당할 수 있으려면 조직에 내재되어 있는 것이 무엇입니까? 이 질문에 대한 대답은 매우 분명합니다. 조직은 지속적으로 구매자를 찾을 수 있는 제품을 생산해야 합니다. 이는 제품이 첫째로 구매자에게 너무 흥미로워서 구매자가 기꺼이 돈을 지불할 의향이 있어야 하며, 둘째, 다른 회사에서 생산한 소비자 품질 측면에서 유사하거나 유사한 제품보다 구매자에게 더 흥미로워야 함을 의미합니다. . 어떤 제품이 이 두 가지 속성을 갖고 있다면 그 제품은 다음과 같다고 합니다. 경쟁 우위.

결과적으로, 회사는 제품이 경쟁 우위를 가질 때만 성공적으로 존재하고 발전할 수 있습니다. 전략적 관리는 경쟁 우위를 창출하도록 설계되었습니다.

경쟁 우위를 창출하고 유지하는 문제를 고려하려면 시장 환경의 세 가지 주제의 관계 및 그에 따른 상호 작용을 분석해야 합니다. 첫 번째 주제는 특정 제품을 생산하는 “우리” 회사입니다. 두 번째 주제 Ekt는 다음과 같은 구매자입니다. 세 번째 구매자는 "당사"가 생산하는 제품과 동일한 요구를 충족할 수 있는 자신의 제품을 구매자에게 판매할 준비가 되어 있는 경쟁업체입니다. 이 시장의 "사랑" 삼각형에서 가장 중요한 것은 구매자입니다. 따라서 제품의 경쟁 우위는 구매자가 이 제품을 구매하도록 장려하는 제품에 포함된 가치입니다. “우리” 회사의 제품을 경쟁사의 제품과 비교한다고 해서 반드시 경쟁 우위가 생기는 것은 아닙니다. 시장에 경쟁력 있는 제품을 제공하는 회사가 없을 수도 있지만 그럼에도 불구하고 “우리” 회사의 제품은 판매되지 않습니다. 이는 고객 가치나 경쟁 우위가 충분하지 않다는 것을 의미합니다.

경쟁 우위의 유형

경쟁 우위를 창출하는 것은 무엇입니까? 이에 대해서는 두 가지 가능성이 있다고 믿어집니다. 첫째, 제품 자체가 경쟁 우위를 가질 수 있습니다. 제품의 경쟁우위의 한 유형은 가격 특성.구매자는 유사한 소비자 속성을 가진 다른 제품보다 가격이 저렴하기 때문에 제품을 구매하는 경우가 많습니다. 때로는 매우 저렴하기 때문에 제품을 구매하는 경우도 있습니다. 그러한 구매는 제품이 구매자에게 소비자 효용이 없는 경우에도 발생할 수 있습니다.

두 번째 유형의 경쟁우위는 분화.이 경우, 우리는 제품이 구매자에게 매력적으로 보이게 하는 독특한 특징을 가지고 있다는 사실에 대해 이야기하고 있습니다. 차별화는 반드시 제품의 소비자(실용적) 품질(신뢰성, 사용 용이성, 우수한 기능적 특성 등)과 관련이 있는 것은 아닙니다. 예를 들어 브랜드로 인해 실용적인 소비자 속성과 관련이 없는 특성으로 인해 달성될 수 있습니다.

둘째, 기업은 제품에 대한 경쟁우위를 창출하는 것 외에도 자사 제품에 대한 경쟁우위를 창출하려고 노력할 수도 있습니다. 시장 위치.이는 구매자를 확보함으로써 달성됩니다. 즉, 시장의 일부를 독점함으로써 달성됩니다. 원칙적으로 이러한 상황은 구매자가 선택할 기회를 박 탈당하기 때문에 시장 관계와 모순됩니다. 그러나 실제로는 많은 회사가 자사 제품에 대해 이러한 경쟁 우위를 창출할 뿐만 아니라 이를 꽤 오랫동안 유지하는 데도 노력하고 있습니다.

경쟁 우위 창출 전략

경쟁우위를 창출하기 위한 세 가지 전략이 있습니다. 첫 번째 전략은 가격 리더십.이 전략에서 회사는 제품을 개발하고 제조할 때 비용에 중점을 둡니다. 가격 우위를 창출하는 주요 원천은 다음과 같습니다.

축적된 경험을 바탕으로 한 합리적인 경영관리

생산량이 증가함에 따라 생산 단위당 비용이 낮아지므로 규모의 경제가 발생합니다.

다양한 제품 생산에서 발생하는 시너지 효과로 인한 비용 절감으로 인한 다양성 절감

회사 내 커뮤니케이션 최적화로 전사 비용 절감에 도움이 됩니다.

유통망과 공급 시스템의 통합;

시간 경과에 따른 회사 활동 최적화

회사 활동의 지리적 위치로 인해 지역 특성을 활용하여 비용 절감을 달성할 수 있습니다.

구현 가격 전략제품에 대한 경쟁우위를 창출하기 위해서는 제품이 동시에 일정 수준의 우수성과 차별화에 부합해야 한다는 점을 잊지 말아야 하며, 이 경우에만 가격 리더십이 상당한 효과를 가져올 수 있습니다. 가격 선두업체의 제품 품질이 유사한 제품의 품질보다 현저히 낮은 경우, 가격 경쟁 우위를 확보하려면 강력한 가격 인하가 필요할 수 있으며 이는 회사에 부정적인 결과를 초래할 수 있습니다. 그러나 원가우위 전략과 차별화 전략을 혼합해서도 안 되며, 동시에 시도해서도 안 된다는 점을 유념해야 한다.

분화경쟁우위를 창출하기 위한 두 번째 전략이다. 이 전략을 통해 회사는 구매자가 좋아할 수 있고 구매자가 기꺼이 비용을 지불할 수 있는 독특하고 특이한 제품을 제공하려고 합니다. 차별화 전략은 제품을 경쟁사와 차별화하는 것을 목표로 합니다. 이를 달성하기 위해 회사는 제품의 기능적 특성을 넘어서야 합니다.

기업은 가격 프리미엄을 얻기 위해 반드시 차별화를 사용하지는 않습니다. 차별화는 시장 수요의 변동에 관계없이 판매 제품 수를 늘리거나 소비를 안정시켜 판매 확대에 도움이 될 수 있습니다.

차별화를 통해 경쟁우위를 창출하기 위한 전략을 실행하는 경우에는 소비자의 우선순위와 구매자의 관심에 초점을 맞추는 것이 매우 중요합니다. 앞서 차별화 전략은 경쟁사의 제품과 다른, 자신만의 독특한 제품을 만드는 것이라고 했습니다. 그러나 경쟁 우위가 나타나려면 제품의 독특함, 참신함 또는 독창성이 구매자에게 가치가 있어야 한다는 점을 기억하는 것이 중요합니다. 따라서 차별화 전략은 소비자 관심에 대한 연구를 출발점으로 가정합니다. 이렇게 하려면 다음이 필요합니다.

구매자가 누구인지뿐만 아니라 구매 문제에 대한 결정을 내리는 사람이 누구인지 명확하게 상상하는 것만으로도 충분합니다.

제품 구매 시 소비자 선택 기준(가격, 기능적 특성, 보증, 배송 시간 등)을 연구합니다.

구매자의 상품에 대한 이해를 형성하는 요소(상품의 속성, 이미지 등에 관한 정보의 출처)를 결정합니다.

이후 적절한 차별화 정도와 적절한 가격(구매자가 차별화된 제품을 구매할 수 있는 가격이어야 함)으로 제품을 만들 수 있는 능력을 바탕으로 기업은 해당 제품을 개발하고 생산할 수 있습니다.

기업이 제품에서 경쟁 우위를 창출하기 위해 사용할 수 있는 세 번째 전략은 다음과 같습니다. 특정 소비자의 이익에 초점을 맞춘다.이 경우 회사는 특정 고객을 위해 특별히 제품을 만듭니다. 집중된 제품 생성은 특정 그룹의 사람들의 특이한 요구 사항이 충족되거나(이 경우 회사의 제품은 매우 전문적임) 제품에 대한 특정 액세스 시스템이 생성된다는 사실과 관련이 있습니다(판매 시스템). 그리고 제품을 전달합니다.) 집중적인 경쟁우위 창출 전략을 추구함으로써 기업은 가격유인과 차별화를 동시에 활용할 수 있다.

보시다시피, 경쟁 우위를 창출하기 위한 세 가지 전략은 모두 중요한 특징을 가지고 있으므로 회사가 어떤 전략을 구현할 것인지 명확하게 정의해야 하며 어떤 경우에도 이러한 전략을 혼합하지 않아야 한다는 결론을 내릴 수 있습니다. 동시에, 이러한 전략들 사이에는 특정한 연관성이 있다는 점에 유의해야 하며, 기업은 경쟁 우위를 창출할 때 이를 고려해야 합니다.

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