린 제조: 기본 원칙. 린 제조, 린 및 도요타 생산 시스템 - 처음부터 간단한 단어로 학습 린 접근 방식

기대다(영어로부터 린생산, 린생산- "가늘다" 생산")는 모든 유형의 손실을 제거하려는 끊임없는 욕구를 바탕으로 제조 기업을 관리하는 개념입니다. 린 제조에는 비즈니스 최적화 프로세스에 각 직원이 참여하고 고객 중심을 극대화하는 것이 포함됩니다. 그것은 미국 연구자들이 도요타 생산 시스템의 현상에 대한 아이디어를 해석하면서 생겨났습니다.

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  개념의 출발점은 제품 생산의 각 단계에서 최종 소비자를 위한 제품의 가치를 평가하는 것입니다. 주요 목표는 지속적인 폐기물 제거, 즉 자원을 소비하지만 최종 소비자에게 가치를 창출하지 않는(중요하지 않은) 모든 활동을 제거하는 프로세스를 만드는 것입니다. Toyota Production System의 용어인 Muda는 때때로 폐기물의 동의어로 사용됩니다. (일본어: 無駄 무다) , 모든 종류의 비용, 손실, 폐기물, 쓰레기를 의미합니다. 예를 들어, 소비자는 완제품이나 부품의 재고가 필요하지 않습니다. 그러나 전통적인 관리 시스템에서는 창고 비용은 물론 재작업, 결함 및 기타 간접 비용과 관련된 모든 비용이 소비자에게 전가됩니다.

  린 제조 개념에 따라 모든 기업 활동은 소비자에게 가치를 추가하는 운영 및 프로세스와 소비자에게 가치를 추가하지 않는 운영 및 프로세스로 구분됩니다. "린 제조"의 목표는 가치를 추가하지 않는 프로세스와 운영을 체계적으로 줄이는 것입니다.

  손실 유형

  • 단위 흐름
  • 총생산적 유지관리 TPM)
  • 포카요케(" 오류 방지" 그리고 바카요케 - " 바보로부터의 보호")는 오류를 방지하는 방법입니다.

  이야기

  린 제조(Lean Manufacturing) 개념의 창시자는 1950년대 도요타에서 생산 시스템을 창시한 오노 다이이치(大no Taiichi)로 꼽힌다. 린 제조(Lean Manufacturing)의 이론과 실제 개발에 중요한 공헌을 한 사람은 무엇보다도 신속한 전환 방법(SMED)을 창안한 오노 타이이치의 동료이자 조수인 Shigeo Shingo입니다. 그리고 오노 타이이치가 손실을 없애기 위해 필요한 것이 무엇인지 알았다면, 신고 시게오는 그 방법을 알고 있었습니다.

  미국 전문가들은 이 시스템을 연구하고 이름으로 개념화했습니다. 린 생산 (린 제조), "린"이라는 용어는 John Krafcik에 의해 처음 만들어졌습니다. 린 제조 개념은 개별 제조 산업, 특히 자동차 산업에 처음 적용되었습니다. 그런 다음 개념은 공정 생산 조건에 맞게 조정되었습니다. 나중에 “린 생산”이라는 아이디어가 무역, 서비스, 공공 시설, 의료, 교육 시스템에 적용되기 시작했습니다. 군대, 공공 행정 부문 및 기타 여러 활동에서.

  산업 옵션

  린 물류( 린 물류) - 소량의 재고가 부분적으로 보충되는 가치 흐름에 관련된 전체 공급업체 체인을 통합하는 풀 물류 시스템, 이러한 시스템의 주요 지표는 총 물류 비용입니다(영어: 총 물류 비용, TLC ).

  린 헬스케어(Lean Healthcare)는 환자 진료와 직접적으로 관련되지 않은 의료진이 소비하는 시간을 줄이는 개념이다.

  린 메일 - 덴마크 우편 부서에서는 린 생산 개념에 대한 이해의 일환으로 노동 생산성을 높이고 우편 배송 속도를 높이기 위해 제공되는 모든 서비스에 대한 대규모 표준화가 수행되었습니다. 그들의 가치”를 도입하여 우편 서비스를 식별하고 통제하기 위해 우편물에 대한 동기 부여 시스템을 개발하고 직원을 구현했습니다.

  린 건설(Lean Construction)은 건설의 모든 단계에서 효율성을 높이는 것을 목표로 하는 건설업계의 '린 생산(Lean Production)' 개념을 바탕으로 한 경영 전략입니다.

  린 정부, 린 시티(Lean City) - 주 및 지방 정부, 도시 관리에 린 생산 원칙을 적용하기 위한 일련의 다양한 개념입니다.

  또한보십시오

  노트

  문학

  • Womack James P., Jones Daniel T. 린 제조. 손실을 제거하고 회사의 번영을 달성하는 방법. - M.,: "알피나 출판사", 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1
  • 워맥 제임스 P., 존스 다니엘 T., 러스 다니엘. 세상을 바꾼 기계. - M.: 포푸리, 2007. ISBN 978-985-483-889-2
  • Golokteev K., Matveev I. 생산 관리: 작동하는 도구., St. : 피터, 2008.

  기대다소비자의 요구를 엄격히 준수하여 대량 생산 기술로 만든 제품에 비해 불량률이 적은 제품을 생산하는 관리 시스템입니다. 동시에 노동, 공간, 자본 및 시간 비용이 절감됩니다.

  정확히 전원 공급 장치가 필요한 이유는 무엇입니까?

  
  
  • 재고를 줄이고 주문에서 배송까지의 시간을 단축하여 자본 수익률을 높입니다.
  
  
  • 책임을 위임하고 소유자 또는 관리자를 현재 문제로부터 해방시켜 비즈니스 성장을 보장합니다.
  
  
  • 감소 및 제공 .
  
  
  • 귀하의 제안을 시장의 다른 제품과 비교하기보다는 고객 요청에 더 중점을 두어 경쟁에 대한 태도를 바꾸십시오.
  
  
  • 문제 해결 과정에 모든 사람을 참여시켜 직원과 기업의 내부 잠재력을 활용합니다.
  
  
  원칙

  1. 고객 중심

  3. 생산 셀의 조직

  

  실제 생활에서는 다음과 같습니다.

  목표: 노동 생산성 향상. 한 사람이 여러 장비를 동시에 서비스할 수 있을 정도로 완벽함을 달성할 수 있습니다.

  4. 주문 출시 기간 단축

  우리가 하는 일은 소비자가 주문을 하고 완료된 작업에 대해 돈을 받는 사이의 시간을 추적하는 것뿐입니다. 우리는 가치를 더하지 않는 낭비를 제거하여 이 기간을 단축합니다( , 1988).

  고객이 신청서를 제출한 순간부터 주문을 받는 순간까지 가능한 한 짧은 시간이 소요되도록 해야 합니다.

  이 과정에서는 사이클타임(Cycle Time)과 택트타임(Takt Time)이라는 두 가지 개념에 집중해야 합니다.

  사이클 시간(주문 출시 기간)은 제품이 처음부터 끝까지 전체 흐름을 통과하는 기간입니다.

  택트타임완제품이 라인을 떠나는 빈도입니다. 목표 택트타임은 시장 수요에 따라 결정됩니다(예: 하루에 2대의 자동차가 필요함).

  대량생산은 매우 짧은 시간전술(기관총처럼 발사)이지만 사이클 시간이 매우 깁니다(각 유닛을 생산하는 데 오랜 시간이 걸립니다). 이는 진행 중인 작업 형태의 재료 자산을 동결하는 것 외에도 희귀 브랜드 제품의 생산 속도를 크게 감소시킵니다.

  5. 유연성

  대량 생산에서는 장비 교체가 거의 이루어지지 않습니다. 장비는 거대한 배치로 부품을 생산합니다. 린 제조에서는 부품을 소규모 배치로 제작해야 하므로 장비를 자주 교체해야 합니다. 그렇기 때문에 악기가 매우 개발되었습니다.

  6. 낭비 제거

  사이클 시간을 줄이기 위해 낭비가 제거됩니다. 폐기물은 최종 제품에 가치를 더하지 않는 모든 것입니다. 생산 손실을 제거함으로써 이익이 증가합니다.

  손실 유형:

  
  
  1. 생산 과잉- 완제품 창고를 어지럽히는 모든 미판매 제품;
  
  
  2. 초과 재고-돈이 지출되었지만 유휴 상태입니다. 그들은 버릇없고 길을 잃습니다. 재고가 필요합니다. 이 모든 것은 불필요한 비용입니다.
  
  
  3. 기대- 사람, 부품, 제품. 유휴 상태인 모든 것은 어딘가에 대기열에 움직이지 않고 서 있습니다.
  
  
  4. 운송- 시간과 거리를 줄입니다.
  
  
  5. 작업 중 불필요한 움직임- 손으로 작업하는 사람들의 최적화되지 않은 작업. 불완전한 도구로 인한 추가 작업.
  
  
  6. 과잉 처리- 고객에게 필요하지 않은 일을 할 때
  
  
  7. 결함, 결함;
  
  
  8. 실현되지 않은 직원 잠재력.
  
  
  
  
  7. 매장 내 물류

  가치 흐름과 공급 흐름은 반환 흐름과 교차 흐름을 제외하고 가능할 때마다 단일 방향으로 이동해야 합니다. 이동 경로의 길이도 최대한 줄여야 합니다. 이를 위해 우리는 모든 움직임을 분석한 다음 이를 최적화하는 방법을 결정하는 스파게티 다이어그램 도구를 사용합니다.

  

  8. 개선 과정에 대한 전반적인 참여

  8가지 유형의 손실을 없애기 위해 회사의 모든 직원은 첫 번째 사람을 중심으로 이를 지속적으로 수행해야 합니다. - 이것이 성공의 핵심 조건이다.

  이는 참여에 매우 유용합니다.

  이를 위해서는 면제가 필요합니다 문제를 공개적으로 인정하는 것을 선호합니다. 사람을 교체하거나 "유죄인을 찾아 처벌하는" 방법으로 문제를 해결하는 것을 거부합니다.

  그렇지 않으면 직원들이 다음과 같이 하여 개선 프로세스가 중단될 것입니다. .

  실제 모습은 다음과 같습니다.

  또는 다음과 같습니다:

  개선의 주요 특징은 연속성입니다. 엔터프라이즈를 재구축한 다음 이 문제로 돌아가지 않을 수 없습니다. 프로젝트는 시작과 끝이 있는 것입니다. 그리고 개선 과정은 벡터여야 합니다.

  운동선수가 되려면 얼마나 자주 훈련해야 합니까? 끊임없이. 전문가가 되려면 얼마나 자주 기술을 향상해야 합니까? 끊임없이.

  
  

  생산도 마찬가지입니다. 이 점에서 일본인은 세계 다른 지역보다 앞서 있으며 그들의 초석은 지속적인 개선입니다. 수십 년 동안 논스톱.

  
  

  일본인이 그것을 악하다고 생각하는 방법 : 일상 업무 + 개선

  
  

  일본인이 올바르게 믿는 것처럼: 일상적인 일 = 개선

  
  

  개선은 지속적이어야 합니다. 한번 건강한 일을 하고 100세까지 살 수는 없습니다. 올바른 생활방식은 평생 동안 지속적으로 유지되어야 합니다.

  
  개선에 대한 자세한 내용:

  개선을 통해 특정 루틴이 구축됩니다.

  변환을 수행하고 이 문제로 다시 돌아오지 않으면 다음과 같은 일이 발생합니다.

  또한:

  9. gemba로 가세요(와서 보세요)

  개선과 참여의 핵심 원칙입니다. 상사가 사무실에서 기업 발전에 참여해서는 안된다는 사실에 있습니다. 그들은 가게에 가서 작업이 완료되는 것을 지켜봐야 합니다. 아니면 가서 결혼식이 거행되는 곳을 살펴보세요. 발생 원인을 찾으십시오. 일본인 상사는 항상 최전선에 간다. 가치가 창조되는 곳.

  가치 창출의 장소(gemba)에 도착하면 문제의 근본 원인을 찾아야 합니다. 꼭대기를 당기지 말고 뿌리까지 파십시오. 이를 해결하기 위해 “5 Why?”라는 방법이 있습니다. “왜?”라는 질문을 5회 이상 연속해서 묻는다. 현장 작업자를 통해 "다리가 어디에서 자라는 지"를 알 수 있습니다. 그리고 효과적인 조치를 취하십시오. 자세한 내용은:

  이것은 가치 흐름에 관한 것입니다. 일반적으로 문제는 gemba뿐만 아니라 행정부에서도 찾아야 합니다.

  10. 결과가 아닌 과정에 집중하라

  어떻게든 시스템을 속여 일시적인 문제에서 빠져나오셨다면 칭찬해드릴 수 있습니다. 다른 주문(오늘이 아닌 2일 안에 배송될 예정)의 부품을 만지작거렸거나, 주문에서 손실된 일부 부품을 재제조하기 위해 금속 부품 제조 영역의 작업 우선 순위에 내 손이 들어갔습니다. 오늘 배송 예정입니다.

  주문한 상품이 반으로 나눠져 배송됐는데 다들 “휴!”라고 하더군요. 숨을 내쉬다. 이제 우리는 이 주문에서 왜 이런 일이 발생했는지 알아내야 합니다. 제조된 부품이 분실된 이유, 구입한 부품이 제 시간에 도착하지 않은 이유. 하지만 잠깐만요! 방금 주문한 부품을 픽업했습니다. 내일 모레 배송될 예정입니다! 이제 배송 방법에 대해 긴급히 생각해야합니다. 게다가, 우리는 금속 부분의 우선 순위를 방해했고, 이제 시간이 지체되고 있고, 이것에 대해서도 뭔가 조치가 필요합니다! 그러므로 지금은 왜 이런 일이 일어났는지 알아낼 시간이 없습니다. 그리고 나서, 그것은 여전히 ​​잘 풀렸습니다. 결과가 있습니다. 그리고 이것이 가장 중요한 것입니다! (아니요)

  린 제조에서는 프로세스를 지속적으로 개선해야 안정적인 결과를 얻을 수 있습니다.

  
  자세한 내용은:

  11. 5S 시스템

  5C는 작업 공간을 구성하고 질서, 청결, 규율을 확립 및 유지하고 안전한 작업 조건을 조성하기 위한 시스템입니다. 5C 시스템은 생산 현장과 사무실에 쌓인 쓰레기를 신속하게 처리하고 향후 재발을 방지하는 데 도움을 줍니다.

  
  모두가 참여하기 위해서는 시스템이 필요하며, 5S는 생산성을 높이는 데 매우 유용합니다. 불필요한 모든 것을 없애고, 모든 물건을 제자리에 놓고, 보관 위치에 라벨을 붙이고, 청결도와 질서를 모니터링하면 사람들의 마음이 크게 재구성됩니다. 개선을 위해 설정합니다. 또한 이에 참여하고 싶지 않은 사람들이 눈에 띄게 나타납니다.

  

  

  일본에서는 직접적인 금전적 이득 없이 '개선을 위한 개선'을 기피한 사람은 없습니다. 이 모든 것이 철학을 창조하고 정신을 창조합니다. 모든 것이 돈으로 측정되는 것은 아닙니다. 도 있습니다

  자세한 내용은:

  12. 대량 통제 거부

  출력 시 제품 대량 검사를 거부하고 각 기계 이후에 품질 관리 담당자 지정을 거부합니다. 대신, 작업의 후속 단계에서 작업자 자신에게 확인을 통해 책임을 할당합니다. 이는 가해자를 처벌하거나 벌금을 부과하지 않고 단순히 결혼의 원인을 찾아 향후 결혼 가능성을 제거하는 개선 문화에서만 가능합니다. 예를 들어 의도하지 않은 오류(포카요케)로부터 보호하는 방법을 도입하면 다음과 같습니다.

  

  그러면 작업자들은 서로의 불량 부품을 신고하는 것을 두려워하지 않을 것이며, 품질 관리 부서 직원도 그렇게 많이 필요하지 않을 것입니다.

  이것은 마지막에 모든 제품을 확인하는 것보다 낫습니다. 왜냐하면... 결국 결함이 바로 발견된 경우보다 훨씬 더 많은 리소스가 이미 소비되었습니다. 초기 단계. 따라서 구간 중 하나에 결함이 발생하면 문제가 무엇인지 확인할 때까지 컨베이어가 정지됩니다. 결혼을 더 이상 추진하지 않기 위해. 설비에 결함이 생기면 자동으로 정지시키는 기술도 일본이 처음으로 내놓았다.

  13. 표준화 + 현장교육 + 통제

  직장에 기준이 없으면 개선은 의미가 없습니다. 왜냐하면 표준이 없다면 - .

  작업은 다음과 같이 표준화되어야 합니다.

  표준이 작성되면 교육을 통해 모범 사례를 복제해야 합니다.

  그런 다음 표준 구현을 모니터링해야 합니다. (병렬 제어 구조)

  14. 시각화

  관련 직원이 프로세스를 개선하려면 프로세스가 시각적이고 이해 가능하며 표준화되어야 합니다. 모든 것은 시각화되고 투명하며 라벨이 지정되어야 합니다. 안에 진흙탕 물무슨 일이 일어나고 있는지, 모든 것이 어떻게 작동하는지 완전히 불분명하므로 이를 개선할 방법이 없습니다. 손실이 보이지 않습니다. 목표는 질문을 하지 않고 사이트를 방문하는 모든 사람이 여기에서 모든 것이 어떻게 작동하는지, 어떻게 작동해야 하는지, 위반이 있는지 여부를 이해하는 것입니다.

  시각화는 다음과 같습니다.

  

  

  15. 통계청

  린 제조 방식은 분석과 사실을 토대로 결정을 내립니다. 그리고 사실은 통계입니다. 경영진은 생산 통계를 기반으로 결정을 내려야 합니다.

  쿠메 히토시 저서 "품질 관리의 7가지 도구"에서 자세히 논의됨

  손실을 식별하는 주요 도구입니다. 말하자면 중포입니다. 이것은 전체 프로세스의 작업일을 담은 거대한 사진이라고 말할 수 있습니다. 우리는 진행 중인 모든 작업을 스케치합니다. 우리는 시간, 정보 흐름, 운영 인력 수, 가동 중지 시간, 결함 및 기타 사항을 기록합니다. 중요한 정보. 이 모든 것을 바탕으로 우리는 하나의 큰 지도를 만들고, 이를 통해 개선의 여지를 모색합니다.

  

  벽에 - 이것은 구식 방법입니다. 엑셀에서는 가능합니다.

  때때로 사람들은 린 제조를 처음부터 이해하기 위해 어떤 책을 읽어야 하는지 묻습니다.

  

  솔직히 말해서 오늘까지는 적합한 책을 몰랐습니다. 이것이 바로 제가 "처음부터 린 제조(Lean Manufacturing from Scratch)"라는 기사를 직접 작성해야 했던 이유입니다. 그리고 드디어 좋은 책이 나왔습니다! 누군가 시도했습니다. 잘 발달된 구조와 멋진 인포그래픽을 가지고 있습니다. 전작보다 백배 낫네요 .

  나는 이미 "처음부터 린 제조"라는 메모를 가지고 있었고 이 책을 내 메모에 첨부하기로 결정했습니다. 왜냐하면... 책도 똑같은 말을 한다. 마찬가지로 간단하지만 더 자세히 작성되었습니다. 따라서 이 글을 읽고 더 깊이 파고드는 사람은 누구나 링크에서 책을 다운로드할 수 있습니다.

  겐나디 쿠진부국장
  안드레이 쿨리코프관리 기술 및 린 제조 센터장
  컨설팅 연구소 "오픈 이노베이션"

  LEAN 시스템(일반적으로 린 제조 철학, 해당 도구(LEAN 기술) 및 숙련된 인력을 포함)은 자동차 산업에서 큰 성공을 거둔 후 이미 다른 모든 산업(에너지, 운송, 야금, 석유 및 가스, 등), 무역, 서비스, 주택 및 공동 서비스 분야. 또한 LEAN 시스템은 현재 의료, 정부, 심지어 군대와 같은 비영리 분야에서도 사용되고 있습니다. 이는 놀라운 일이 아닙니다. 왜냐면... 이 접근 방식은 가장 발전된 사례에 대해서도 생산적인 솔루션을 개발하는 데 도움이 되는 상식과 간단한 시각적 도구를 기반으로 합니다. 그러나 LEAN 기술은 서구에서는 널리 보급되었지만 우리나라에서는 아직 초기 단계입니다. 일반적으로 우리나라에서는 소련 개발의 작은 섬 (소련에서는 여전히 생산 조직 개선에 대한 혁신을 따르고 외국 혁신을 채택하고 자체 개발을 시도했습니다) 또는 서구 기업의 현지화 된 부서입니다.

  LEAN 시스템 대신 - 별도의 LEAN 기술

  린 제조 접근 방식을 전면적으로 사용함으로써 기업은 모든 수준의 관리와 하위 시스템에 스며드는 본격적인 LEAN 시스템을 구축합니다. 이 시스템의 프레임워크 내에서 기업 직원은 최적의 방법(모범 사례 복제)을 사용하여 업무 운영을 수행합니다. 라인 관리자는 매일 생산 손실을 모니터링하고 이를 예방, 제거 또는 줄이기 위해 즉각적인 조치를 취합니다. 이를 위해 린 제조(Lean Manufacturing)의 접근 방식과 도구에 대한 심층적인 지식을 갖춘 특수 서비스 직원인 최적화 프로그램의 도움을 받습니다. 경영진은 매일, 때로는 매시간 모니터링되는 생산 효율성 측면에서 활동을 계획하고 수행합니다. 물론이 모든 것은 일반적인 LEAN 문화 (그런데 우리나라에서 마스터 할 수 있음-예가 있음)에 의해 지원됩니다. 예를 들어 경력 사다리를 오르려면 개발이 필수적입니다. 귀하가 작업하는 프로세스에 대한 개선을 구현합니다.

  그러나 LEAN 시스템에는 한 가지 어려움이 있습니다. 구축하는 데 수년이 걸리며 구현에 상당한 비용이 드는 경우가 많습니다(나중에 보상을 받지만 즉시는 아니지만 점진적으로 보상을 받습니다). 그렇게 큰 사업을 수행할 시간과 돈이 없지만 운영 효율성을 크게 향상시키고 싶다면 어떻게 해야 할까요?

  다행스럽게도 대부분의 경우 내부 예비비를 식별하고 구현하기 위해 본격적인 LEAN 시스템을 구현할 필요가 없으며 린 제조 아이디어와 몇 가지 간단한 LEAN 기술을 사용하여 지금 당장 중요한 결과를 얻을 수 있습니다.

  의심할 여지 없이, 가능한 효과이 경우 전체 LEAN 시스템보다 약간 적지 만 노동 생산성이 1.5-2 배 증가하는 것도 매우 바람직한 결과입니다. 기타 비용의 최적화와 함께 이는 이익의 상당한 증가로 이어질 수 있습니다.

  LEAN 기술 접근 ​​방식

  LEAN 기술을 지역적으로 적용하는 경우 일반적인 접근 방식은 5단계 주기입니다(그림 1). 조직의 활동을 최적화하는 과정은 문제를 연구하는 것부터 시작됩니다. 저것들. 우리는 먼저 연구 중인 프로세스에 존재하는 문제와 LEAN 기술을 사용하여 해결할 문제를 식별해야 합니다. 결국 올바르게 공식화된 문제는 절반만 해결된 문제입니다. 또한 때로는 연구 결과 처음에 제기된 작업(또는 명명된 문제)이 그렇지 않고 완전히 다른 지식 영역에 있는 것으로 밝혀지는 상황이 발생합니다.

  쌀. 1.생산 최적화에 대한 일반적인 접근 방식

  따라서 첫 번째 단계에서는 사실(회계 및 통제 시스템의 통계, 확립된 기준, 계기 판독값, 사진 및 동영상 등)과 문제에 대한 정보(사고의 존재 및 출처/원인, 프로세스 참여자의 의견, 이전 경험, 문제에 대한 견해 등). 결과를 바탕으로 문제 목록과 문제에 대한 일련의 정보가 구성됩니다.

  두 번째 단계에서는 일련의 정보를 분석하여 "이 문제는 왜 발생하는가?"라는 근본 원인을 찾아냅니다. 지속 가능한 결과를 얻으려면 의학적으로 증상이 아닌 질병을 먼저 치료해야하기 때문에 이는 매우 중요한 단계입니다.

  근본 원인이 확인되면 문제 연구에서 최적화 솔루션 개발로 넘어갈 수 있습니다. 이는 가능한 해결책을 찾는 세 번째 단계부터 시작됩니다. 실습에서 알 수 있듯이 최적의 균형 잡힌 솔루션은 항상 찾을 수 있으며 특정 기술(예: "최적화 깔때기", 5C 등)을 사용하면 그 중 여러 가지가 있을 수 있습니다.

  네 번째 단계에서는 제안된 솔루션의 효율성을 평가하여 가장 바람직한 솔루션을 선택한 다음 구현을 위한 실행 계획을 개발하고 실행합니다. 그건 그렇고, 실행 계획을 개발할 때 우리는 연구되고 최적화되는 프로세스가 진공 상태에 있을 수 없다는 점을 절대 잊어서는 안됩니다. 한 프로세스의 변경은 일반적으로 관련 프로세스의 변경을 수반합니다.

  많은 국내 기업들이 5단계를 잊어버리는 경우가 많지만 프로세스를 최적화할 때 매우 중요합니다. 이 단계의 일부로 구현 결과가 통합됩니다. 활동 표준화, 매개변수 모니터링 및 솔루션 수정을 위한 기타 기술을 통해 시간이 지나면서 상황이 원래 상태로 롤백되는 것이 허용되지 않습니다. 다섯 번째 단계의 결과는 안정적으로 작동하는 솔루션이어야 합니다. 프로세스가 개선되고 내용과 매개변수가 변경되면 다시 1단계로 진행할 수 있습니다. 이 주기에는 최적화의 반복적 특성이 포함되어 있습니다. 개선에는 제한이 없습니다!

  이 접근 방식은 과학적 방법을 연상시킵니다. 적어도 객관성, 측정 가능성, 증명 가능성 등의 측면에서 장점이 있습니다. 그러나 동시에 그것은 매우 간단합니다. 왜냐하면... 본질적으로 이것은 단지 자신의 생각을 정리하고 아이디어를 찾는 것입니다. 정상적인 사람이라면 누구나 할 수 있습니다. 이에 대해 복잡한 것은 없습니다. 우리 프로젝트에서는 뉴턴의 이항식이나 ​​이차 방정식 없이도 대처할 수 있습니다. 그러나 이를 위해서는 도구 사용에 대한 규율, 조직 업무의 실제 사실에 직면했을 때 자신을 속이려는 유혹을 거부하고 혁신을 생각하려는 의지가 필요합니다.

  "비즈니스 진단" 또는 "최적화 팀"?

  LEAN 기술의 사용은 두 가지 접근 방식으로 나눌 수 있습니다.

  • 비즈니스 진단
  • 최적화 명령

  우리의 전문가 팀은 자체 컨설턴트(“비즈니스 진단”)와 컨설턴트의 멘토링 하에 고객의 직원(“최적화 팀”)이 구현한 프로젝트를 지원하고 있습니다. 이러한 각 접근 방식에는 고유한 장점이 있습니다.

  예를 들어, 비즈니스 진단을 사용하면 독립적인(전문가) 관점으로 조직을 살펴볼 수 있습니다. 경험으로 인해 컨설턴트의 측정 결과가 더 정확해지고 프로젝트 자체가 더 빠르게 구현됩니다.

  비즈니스 진단 프로젝트 중에 고객 직원이 참여하여 정보를 수집하거나 문제 해결에 대한 개별적인 미묘한 차이를 명확히 할 수 있습니다. 특별한 경우에는 특정 사안에 대한 외부 전문가를 초빙할 수도 있습니다.

  프로젝트 결과에 따라 고객은 문제(고객이 직접 언급했거나 진단 중에 식별한)에 대한 솔루션(예: 운영 효율성 또는 노동 생산성을 높이기 위한 일련의 조치)을 받습니다. 또한 필요한 경우 발견되거나 개발된 모범 사례를 복제하기 위한 자료가 개발됩니다.

  반면에, 그곳에서 일하는 사람들보다 내부에서 조직의 프로세스를 더 잘 아는 사람이 있습니까? 따라서 "최적화 팀" 시리즈의 프로젝트에서는 조직의 직원에 중점을 둡니다. 그들은 그들의 기업을 더 잘 이해하므로 그들이 준비금을 볼 수 있도록 도와주면 됩니다. 동시에 프로젝트 마감일은 제한되어 있으므로 일주일 간의 교육으로 숙달할 수 있는 가장 간단한 최적화 도구로 교육하는 것이 좋습니다.

  프로젝트 기간 동안 고객의 직원은 린 제조(Lean Manufacturing)의 기본에 대한 이론적 교육을 받은 후 컨설턴트와 함께 조직의 문제를 연구하고 최적화 솔루션을 개발합니다. 개발이 진행됨에 따라 최적화 프로그램은 엔터프라이즈 관리에 대한 이니셔티브를 방어합니다.

  "최적화 팀" 프로젝트가 완료되면 기업은 문제를 해결하는 것 외에도 컨설턴트 없이 독립적으로 유사한 프로젝트를 수행할 수 있는 전문가 그룹을 받게 됩니다.

  올바르게 수행하면 작동합니다.

  그러나 질문이 생깁니다. 모든 것이 너무 단순하다면 모든 기업에서 LEAN 기술을 구현하는 것을 방해하는 것은 무엇입니까?

  각 단계에는 사용하기에 적합한 도구가 있습니다(어떤 경우에는 다른 단계에서도 사용할 수 있음). 이러한 도구는 많이 있으며 연구에 가장 적합한 도구를 결정하는 것은 작업의 세부 사항과 최적화 프로그램의 교육 수준에 따라 다릅니다.

  예를 들어, 사실과 정보를 수집하는 단계에서 초보 최적화 프로그램은 그림 3에 표시된 도구를 사용하는 것이 좋습니다. 2.

  

  쌀. 2.사실과 정보 수집 도구

  그러나 모든 단계의 모든 도구는 현명하게 사용해야 합니다. "만일의 경우" 또는 "부주의하게" 도구를 사용하는 것은 옵티마이저 자원의 "낭비"일 뿐만 아니라 조직에 너무 많은 비용을 초래할 수 있는 의사 결정 오류이기도 합니다.

  최적화 팀 교육에서는 실습에 중점을 두고 특정 도구의 미묘한 차이를 설명합니다. 예를 들어, 최적화 목적으로 인터뷰를 수행할 때 다음을 수행하는 것이 좋습니다.

  1. 면접의 목적을 결정하고 준비하세요.
     • 당신이 인터뷰하려는 사람은 원칙적으로 직장에 있기 때문에 당신에게 대답하는 데 약 한 시간이 걸릴 것입니다. 다음 번에 그는 곧 전혀 자유롭지 못할 수도 있습니다. 이 시간을 효과적으로 보내려면 먼저 정확히 무엇을 알고 싶은지 스스로 결정하십시오. “문제에 대해 배우는 것”이 목표가 아닙니다. 누구 또는 무엇의 문제에 대해? 오늘 아니면 이번달? 그리고 그가 문제가 없다고 말하면 다음은 무엇입니까?
     • 면접 목적에 따라 스스로 질문 목록(설문지, 면접 가이드)을 작성하세요. 한 시간 안에 질문할 수 있는 질문은 10~15개 이하입니다. 이 목록은 인터뷰 진행을 관리하는 데 도움이 됩니다. 그러나 이를 엄격히 준수할 필요는 없으며 인터뷰 중에 유용한 것을 "파헤친" 경우 몇 가지 추가 질문을 할 수 있습니다.
     • 인터뷰 대상자와 인터뷰 날짜와 시간을 합의하여 인터뷰 대상자가 편리하도록 하십시오. 한 시간 이상 인터뷰하는 것은 권장되지 않습니다. 한 시간의 대화가 끝나면 사람은 피곤해지며 간단하고 간결하게 대답하려고 시도하고 때로는 화를 내기 시작합니다.
  2. 인터뷰에서는 먼저 인터뷰 자체에 대해 이야기하십시오.
     • 모든 사람들은 어느 정도 알려지지 않은 것에 대해 두려워합니다. 아마도 이것은 대담자를 위한 최적화 프로그램과의 첫 번째 인터뷰가 될 것이므로 먼저 인터뷰 대상자에게 당신이 그와 무엇을 할 것인지 설명하십시오. 대화의 목적, 질문할 내용 및 관심 사항에 대해 이야기하십시오. 처음.
     • "위험한" 단어를 사용하지 마십시오. 불행히도 러시아에서 "최적화"라는 단어는 부정적인 의미를 갖게 되었으며 항상 그런 것은 아니지만 대량 해고와 직접적으로 연관되는 경우가 많습니다. 노동 생산성 향상, 비용 절감, 프로세스 개선 등 "유쾌한"공식을 사용하십시오.
  3. 함께 인터뷰 (적어도 처음에는)
     • 특히 인터뷰 대상자가 빠르고 많은 이야기를 좋아하는 경우 정보 손실 위험이 크게 줄어듭니다.
     • 대담자가 감정적으로 거부할 위험도 줄어듭니다. 대인관계의 비호환성 같은 것이 있습니다(단순히 모든 사람이 다르기 때문입니다). 함께 대화하러 가면 인터뷰 대상자가 두 옵티마이저와 호환되지 않을 가능성이 급격히 감소합니다.
     • 우리 각자는 인식에 대한 심리적 필터를 가지고 있습니다. 축구를 좋아하는 사람도 있고 덥스텝을 좋아하는 사람도 있습니다. 우리는 흥미로운 내용을 주의 깊게 듣고 기억하지만, 때로는 흥미롭지 않은 내용을 무시하기도 합니다. 시간을 놓치는 일이 없도록 두 사람이 면접장에 갑니다.
  4. 인터뷰를 주도하세요, 운에 맡기지 마세요
     • 때때로 인터뷰 대상자들은 자신의 생각을 제멋대로 날뛰고 문제와 아무 관련도 없는 야생으로 나가기를 좋아합니다. 부드럽고 재치 있지만 꾸준히 대담자를 인터뷰 주제로 다시 불러옵니다.
     • 때로는 반대로 매우 아껴서 마지못해 대답하는 경우도 있습니다. 같은 질문을 다른 단어로 반복하는 것을 두려워하지 마세요(CHKGKKSP 사용 - 사이드바 참조).
     • 이전에 익숙하지 않았던 문서의 이름이 들리면 샘플을 보여달라고 요청하거나 나중에 찾을 수 있도록 세부 정보를 적어 두십시오.
  5. 써 내려 가다
     • 항상 적어 두십시오. 경이로운 기억력을 가진 사람들의 비율은 매우 적으며, 당신도 그들 중 하나일 가능성은 거의 없습니다. 그러므로 모든 것을 기억할 수 있다는 느낌은 자기기만일 가능성이 높습니다.
     • 가능하고 인터뷰 대상자가 반대하지 않으면 음성 녹음기를 사용하십시오. 그러나 (윤리적인 이유로) 이에 대해 반드시 경고하십시오.
     • 대화가 끝나면받은 정보를 체계화하는 인터뷰 보고서를 작성하십시오. 두 사람이 인터뷰를 했다면 서로 확인해 보세요.
  6. 연락처 저장 (면접 완료 시)
     • 인터뷰 대상자에게 감사드립니다
     • 그의 연락처 정보를 가져가세요(이 번호는 특히 중요합니다). 휴대전화)
     • 앞으로 구체적인 질문을 하려면 허락을 구하세요.
     • 묻지 않은 질문이 많거나 새로운 질문이 발생한 경우 다른 인터뷰에 동의하십시오.

  조언은 간단하고 "명백한" 것처럼 보입니다. 하지만 그 중 하나라도 소홀히 하면 면접의 효율성이 크게 떨어질 수 있습니다. 옵티마이저는 연구를 통해 그러한 자유를 누릴 시간이 너무 적습니다.

  문제에 대한 설명

  최적화의 첫 번째 단계를 통해 문제에 대한 사실과 정보가 수집됩니다. 이것은 매우 중요합니다. 왜냐면... 특정 솔루션의 개발은 초기 데이터를 자세히 분석한 후에만 가능합니다. 이런 관점에서 '문제'의 개념과 올바른 해석이 중요하다.

  일상적인 이해에서 문제는 무언가의 부족, 다양한 불쾌한 상황, 그러한 상황의 결과 및 일반적인 불편함을 의미합니다. 그러므로, 옵티마이저(그리고 최적화되는 사람들) 사이에서 의미(결국 우리가 개선하고 있는 것)가 무엇인지 명확하게 이해할 수 있도록 문제를 정의하는 것이 필요합니다.

  생산, 관리 및 관리 프로세스를 최적화하기 위한 프로젝트 프레임워크에서 우리는 문제가 요구되는 것(목표, 정상, 표준화)과 프로세스의 현재 상태 사이의 정량화 가능한 델타라고 믿습니다.

  예를 들어, 우리는 문제를 부릅니다:

  • 석유 생산량은 계획된 100톤/일 대신 90톤/일입니다.
  • 화학 제품 제조 비용은 계획된 12루블/kg 대신 15루블/kg입니다.
  • 표준에 따르면 5일을 넘지 않지만 재료 및 기술 자원 구매에 대한 문서 검토는 평균 10일입니다.

  이 형식으로 문제를 기록하는 것이 바람직한 이유는 무엇입니까? 사실 이 접근 방식에는 최적화 작업을 보다 효율적으로 수행할 수 있는 여러 가지 장점이 있습니다. 그 중에는:

  정확성측정 가능한 지표를 사용하면 "대략적인" 등급("나쁨", "좋음", "불충분" 등)을 사용하지 않고도 문제 영역을 정확하게 확인할 수 있습니다.

  객관성구체적인 측정은 개인의 의견에 의존하지 않으며 매우 객관적입니다.

  초기 상태의 고정최적화 프로젝트에서는 이후에 이를 고려하여 변경 옵션을 공식화하고 최상의 옵션을 선택하기 위해 변환의 시작점을 반영하는 것이 중요합니다.

  개발된 솔루션의 유효성 입증해결책은 식별된 문제를 제거하는 것을 목표로 해야 합니다. 이와 관련하여 각 솔루션은 필요한 상태와 원래 상태 사이의 격차를 얼마나 줄이는지에 따라 평가됩니다. 이는 선택한 선택이 정확하다는 증거가 될 것입니다.

  최적화 진행 평가선택한 솔루션이 진행됨에 따라 문제 지표가 변경됨에 따라 성공 여부를 모니터링하는 것이 가능해집니다. 필수(목표, 규범) 상태에 진입하자마자 문제가 해결되었다고 믿을 만한 이유가 있습니다.

  위의 관점에서 각각의 특정 솔루션은 문제 영역에 가장 적합한 구성을 가져야 합니다. 비유적으로 말하면, 식별된 문제에 가장 적합한 키를 선택해야 합니다(그림 1). 이는 쉽지 않은 경우가 많으므로 특수 도구를 사용하여 문제를 분석하는 것이 좋습니다.

  예를 들어 아웃소싱과 같은 솔루션은 언뜻 보면 매우 매력적인 솔루션이지만 함정이 도사리고 있다는 점을 기억해야 합니다. 그 효과를 보장하기 위해서는 여러 가지 예비 연구가 수행되어야 한다.

  문제 분석 도구

  문제 분석 단계에서는 꼼꼼한 접근 방식이 중요한 역할을 합니다. 지속 가능한 결과를 얻으려면 의학적으로 증상이 아닌 모든 질병을 먼저 치료해야 하기 때문입니다.

  

  쌀. 삼.문제 분석 도구

  이러한 도구 중:

  이유의 나무– 식별된 문제부터 문제 발생 이유까지의 논리적 관계를 구조화된 그래픽으로 표현합니다. 결과는 트리 형태의 다이어그램입니다. 이 도구는 새로운 문제의 근본 원인을 찾는 데 도움이 됩니다.

  비즈니스 프로세스에 대한 설명간단히 말해서, 확립된 기술에 따라 노동 도구를 사용하여 입력 자원(원자재, 자재, 부품)을 예상 결과로 변환하기 위해 작업자가 수행하는 일련의 작업에 대한 설명입니다. 문제의 세부 사항에 따라 ARIS, IDEF0, Gilbreth 표기법 등을 사용하여 비즈니스 프로세스를 구축할 수 있습니다. 비즈니스 프로세스는 직원의 권한 분배, 중복 또는 반대로 개별 운영에 대한 책임의 부족에서 불일치를 찾는 데 도움이 됩니다.

  생산 흐름도– 생산 현장 주변의 반제품 이동과 그에 대해 수행되는 작업에 대한 간단한 설명입니다. 동시에 모든 작업은 고객에게 가치를 제공하는 작업과 손실로 구분됩니다. 결과적으로 흐름의 효율성이 무엇인지, 주요 손실이 어디에 있는지, 이를 제거하는 데 도움이 되는 조치는 무엇인지 분석할 수 있습니다.

  경계 시스템 이론흐름으로 표현되는 모든 작업 활동에는 병목 현상, 즉 생산성이 가장 낮은 작업장이 있다고 가정합니다. 또한 전체 흐름의 성능은 병목 현상의 성능에 따라 결정됩니다. 따라서 생산량을 늘리는 것이 과제라면 그러한 작업장의 "개방"부터 최적화가 시작되어야 합니다. 시스템 제약 이론은 한때 E. Goldratt에 의해 개발되었으며 최근에는 점점 더 기본 최적화 도구 세트의 일부가 되었습니다.

  위험 매트릭스– 이는 "위험 확률" 및 "위험 중요도" 축(즉, 위험의 결과가 얼마나 심각한지)을 사용하여 좌표 평면에 가능한 위험을 반영합니다. 신뢰할 수 있는 데이터가 없으면 전문가가 이러한 값을 추정할 수 있습니다. 우선 확률과 중요성이 가장 높은 위험을 처리하는 것이 필요하다는 것은 논리적입니다.

  호환성 매트릭스직원의 자격을 분석할 수 있습니다. 생산과정(작업)의 단계는 가로로 반영되고, 직원은 세로로 표시됩니다. 교차로에는 다음 표지판 중 하나가 설치됩니다.

  • “그 사람은 알고 있으니까. 작전에 참여한다"
  • “그는 알고 있지만 작전에는 참여하지 않습니다”
  • “그 사람은 모르지만 쉽게 가르칠 수 있어요”
  • “그 사람은 모르고, 가르치기도 힘들어요”

  호환성 매트릭스를 사용하면 직무 간의 "겹치는" 자격을 식별하고 직업 결합, 직무 결합 또는 특정 작업에서 근로자 전문화의 가능성과 효율성을 평가할 수 있습니다.

  문제 해결 우선순위

  개선 프로세스와 관련하여 한 가지 측면이 있습니다. 사실 변화 주체의 자원은 무제한이 아니므로 문제 해결의 우선순위를 정하고 문제가 발생한 원인을 제거하는 것이 중요합니다. 저것들. 옵티마이저는 최대의 효과를 얻기 위해 노력 자체를 최적화해야 합니다.

  어떻게 하나요? 이를 위해 원인 제거 효과와 원인 제거 용이성의 두 축을 포함하는 파레토 다이어그램(그림 4)과 같은 도구를 사용할 수 있습니다. 문제의 각 원인은 이 좌표면의 한 점으로 제시될 수 있습니다.

  

  쌀. 4.파레토 차트를 사용하여 원인 제거 우선순위(숫자로 표시)를 평가하는 예

  따라서 우리는 이유의 특정 "성상"을 얻습니다. 어떤 문제를 먼저 해결해야 할까요? 분명히, 오른쪽 위 사분면에 있는 사람들에게는, 왜냐하면 이를 제거하면 최소한의 노력으로 최대의 효과를 얻을 수 있습니다.

  때때로 이질적인 원인의 매개변수를 비교하는 방법에 대한 의문이 제기됩니다. 이를 위해 다음 두 가지 접근 방식을 사용할 수 있습니다.

  • 전문가 검토
  • 통합 지표로의 변환(문지름, 사람*시간)

  솔루션을 구현한 후 일부 원인을 제거한 후에는 다시 한번 Pareto를 사용하여 문제를 분석하고 나머지 원인 제거를 시작할 수 있습니다.

  인건비가 핵심이다

  Open Innovations 컨설팅 연구소의 직원들은 국내 주요 기업(석유 및 가스, 철도, 화학, 에너지, 엔지니어링 등 산업)과 협력한 경험을 바탕으로 주요 비용 요소의 일반적인 구조를 결정했습니다. 국내 평균 산업 기업, 이러한 비용 절감 가능성과 구현 가능성도 있습니다 (그림 5). 구현의 효과와 타당성 측면에서 가장 우선순위가 높은 것은 인건비(생산 및 관리 모두)와 관련된 비용으로 나타났습니다.

  

  쌀. 5.국내 산업체의 전형적인 비용분배

  직원 감축은 임금 기금 비용과 사회적 필요에 대한 기여금을 줄이는 것 외에도 다음을 줄이는 것이 중요합니다.

  • 장비 구매, 유지 관리 및 수리 비용;
  • 특수 의류, 노동 보호 등에 대한 비용;
  • VHI 및 식품 비용(가능한 경우)
  • 건물 유지 관리 비용(전기, 난방, 물 공급 등)
  • 관리 및 관리비(사무실, 교통비 등)

  직원 감축의 또 다른 중요한 효과는 기업 경영의 투명성을 높이는 것입니다. 또한 "밸러스트"를 제거하고 최고의 직원만 유지하는 것도 가능합니다(최적화가 올바르게 수행된 경우). 이에 비추어 볼 때, 인건비는 국내 기업의 수익성 향상 문제를 해결하는 열쇠가 됩니다.

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  일본은 자국 제품의 품질에 대해 많은 것을 알고 있으며 우리 중 많은 사람들이 이에 대해 잘 알고 있습니다. 그러나 상품의 품질을 향상시키려는 욕구는 어디서 얻을 수 있습니까? 그것은 단지 사고 방식의 문제입니까? 일본인이 경영에 대한 자신의 접근 방식을 가지고 있다는 것은 비밀이 아닙니다. 그러한 접근법 중 하나가 더 논의될 것입니다.

  기대다 (기대다생산)비용을 절감하면서 제품 품질을 향상시키는 것을 기반으로 조직을 관리하는 접근 방식입니다. 불가능한 것처럼 들리지만 실제로는 몇 가지 규칙을 따르면 이것이 달성될 수 있음을 보여줍니다.

  린 제조(Lean Manufacturing) 개념은 토요타의 엔지니어이자 기업가인 오노 다이이치(Taiichi Ono)가 그의 동료인 시게오 신고(Shigeo Shingo)와 함께 개발했습니다. 그러다가 이를 미국 기업에 맞게 조정하여 린 생산(Lean Production)이라고 불렀습니다. 이 개념에는 최적화 프로세스에 모든 회사 직원이 참여하고 소비자에게 전적으로 초점을 맞추는 것이 포함됩니다.

  린 제조의 주요 목표는 폐기물을 지속적으로 제거하는 것입니다. 이를 통해서만 우수성을 달성하고 제품 비용을 절감하며 품질을 향상시킬 수 있습니다. 도요타 생산 시스템에는 가능한 모든 손실, 폐기물, 쓰레기 및 비용을 의미하는 무다(muda)라는 용어가 있습니다.

  소비자에게 가치가 있는 생산 프로세스와 그렇지 않은 생산 프로세스가 있습니다. 린 제조 개념에 따르면, 가치를 나타내지 않지만 제품에 가격을 추가하는 프로세스를 체계적으로 제거하는 것이 필요합니다.

  좋은 소식은 모든 기업이 어떤 영역에서든 발전할 수 있는 엄청난 기회를 갖고 있다는 것입니다.

  손실 유형

  그렇다면 손실은 무엇입니까? 오노 다이이치는 7개를 제안했지만, 이후 미국 경영학 연구자들이 3개를 더 추가했고 결국 정확히 10개가 되었습니다.

  1. 생산 과잉.항목이 너무 많거나 제 시간에 맞춰지지 않았습니다.
  2. 기대.미완성 제품이 처리 대기열에 있으면 제품에 가치가 더해집니다.
  3. 불필요한 운송.시간과 거리 측면에서 최적화가 필요합니다. 모든 운송은 손상 위험을 증가시킵니다.
  4. 추가 처리 단계.
  5. 초과 재고.창고의 재고로 인해 이익이 동결됩니다.
  6. 불필요한 움직임.이것은 시간 낭비입니다.
  7. 불량제품 출시.이는 금전적 비용 외에도 회사 이미지에도 영향을 미칩니다.
  8. 미실현 창의적 잠재력직원.
  9. 작업자 또는 장비의 과부하(무리).
  10. 고르지 않은 작업 성능(무라).

  이러한 10가지 유형의 손실은 최소화되거나 완전히 제거되어야 합니다(강조 표시 없이). 재원). 이는 제품의 품질을 향상시키고 가격을 낮추는 데 도움이 됩니다.

  소비자의 가치를 높이지 않고 가격을 높이는 조치는 무엇입니까? 예를 들어 서류 작업, 부품 주문, 포장 및 보관, 주문 처리, 상품 판매 및 판촉 등이 있습니다. 이 점들을 모두 제거하면 생산원가를 대폭 절감할 수 있다. 회사의 목표는 가치를 가져오지 않는 프로세스를 줄이는 것입니다.

  린 제조 원칙

  매우 간단하지만 훌륭한 조직 기술이 필요합니다.

  • 최종 고객을 위한 가치를 창출하는 것이 무엇인지 알아보세요. 조직의 많은 활동과 프로세스는 소비자에게 전혀 중요하지 않으므로 제거해야 합니다.
  • 제품 생산에 가장 필요한 프로세스만 파악하고 불필요한 프로세스는 제거하여 손실을 방지합니다.
  • 제품 생성의 지속적인 흐름을 보장합니다.
  • 소비자에게 필요한 것만 하세요. 그에게 필요한 수량과 제품.
  • 불필요한 행동을 줄이고, 탁월함을 위해 노력하세요.

  린 제조 도구

  린 제조 도구는 많이 있으며 일부는 특정 기업이나 비즈니스 영역에 매우 구체적입니다. 우리는 모든 조직에 적합한 범용 도구를 수집했습니다.

  • 적시 – 적시에 적절한 수량으로 제품을 생산할 수 있습니다.
  • Kanban은 모든 작업자에게 워크로드를 균등하게 분배하는 데 도움이 되는 적시 관리 원칙입니다.
  • Andon은 모든 직원이 생산 상황을 볼 수 있는 시각적 시스템입니다.

  이러한 도구는 건설, 의학, 교육, 은행업, 물류, 무역 등 다양한 활동 분야에서 사용됩니다.

  린 제조 개념은 아직 상대적으로 초기 단계이지만 지속적으로 개선되고 있습니다. 이것이 카이젠의 주요 원칙 중 하나인 지속적인 개선입니다. 따라서 조직의 조직 구조가 개선될 뿐만 아니라 접근 방식 자체, 린 생산 자체도 개선됩니다. 그의 성공은 부인할 수 없기 때문에 개념 아이디어가 전 세계적으로 인기가 있습니다.

  기대다

  기대다(린 생산, 린 제조 - 영어) 기대다- "마른 체형, 날씬함, 지방 없음"; 러시아에서는 "린"이라는 번역이 사용됩니다. "조화로운", "절약", "절약"이라는 변형도 있으며 음역이 있는 변형인 "린"도 있습니다. 모든 유형의 손실을 제거합니다. 린 제조에는 비즈니스 최적화 프로세스에 각 직원이 참여하고 고객 중심을 극대화하는 것이 포함됩니다.

  린 제조(Lean Manufacturing)는 미국 도요타 현상 연구자들이 도요타 생산 시스템 아이디어를 해석한 것입니다.

  린 제조의 주요 측면

  린생산의 출발점은 고객가치입니다.

  값고객의 관점에서 볼 때 제품에 내재된 효용입니다. 가치는 일련의 순차적인 활동의 결과로 제조업체에 의해 창출됩니다.

  린 제조의 핵심은 낭비를 제거하는 프로세스입니다.

  사상자 수자원을 소비하지만 소비자를 위한 가치를 창출하지 않는 모든 활동입니다.

  일본어로 손실을 손실이라고 합니다. 무다- 낭비, 즉 자원을 소비하지만 가치를 창출하지 않는 모든 활동을 의미하는 일본어 단어입니다. 예를 들어, 소비자는 완제품이나 부품의 재고가 필요하지 않습니다. 그러나 전통적인 관리 시스템에서는 창고 비용은 물론 재작업, 결함 및 기타 간접 비용과 관련된 모든 비용이 소비자에게 전가됩니다.

  린 제조 개념에 따라 기업의 모든 활동은 소비자에게 가치를 추가하는 운영 및 프로세스와 소비자에게 가치를 추가하지 않는 운영 및 프로세스로 분류할 수 있습니다. 따라서, 고객에게 가치를 더하지 않는 것은 모두 폐기물로 분류되므로 제거해야 합니다..

  손실 유형

  • 과잉 생산으로 인한 손실;
  • 기다림으로 인한 시간 손실;
  • 불필요한 운송으로 인한 손실;
  • 불필요한 처리 단계로 인한 손실;
  • 초과 재고로 인한 손실;
  • 불필요한 움직임으로 인한 손실;
  • 불량제품 출시로 인한 손실.

  Jim Womack 및 Daniel Jones와 함께 Toyota 제조 경험을 적극적으로 연구한 Jeffrey Liker는 "The Toyota Way"라는 책에서 8번째 유형의 폐기물을 식별했습니다.

  • 직원의 실현되지 않은 창의적 잠재력.

  또한 각각 "과부하"와 "불균일"을 의미하는 muri와 mura라는 두 가지 손실 원인을 더 구별하는 것이 일반적입니다.

  무라- 최종 사용자 수요의 변동이 아니라 생산 시스템의 특성으로 인해 발생하는 작업 일정의 변동, 작업 완료를 위한 작업 속도가 고르지 않아 작업자가 서두르고 기다리게 하는 등 작업 수행이 고르지 않은 경우 . 많은 경우 관리자는 계획을 균등하게 하고 작업 속도에 세심한 주의를 기울여 불균일성을 제거할 수 있습니다.

  무리- 설계 부하(설계, 노동 기준)와 비교하여 장기간에 걸쳐 더 빠른 속도나 속도로 더 많은 노력을 기울일 때 발생하는 장비 또는 작업자의 과부하.

  기본 원리들

  Jim Womack과 Daniel Jones는 저서 Lean: How to Eliminate Waste and Thrive Your Company에서 린 제조를 5단계 프로세스로 설명합니다.

  1. 특정 제품의 가치를 결정합니다.
  2. 이 제품의 가치 흐름을 결정하십시오.
  3. 제품 가치 흐름의 지속적인 흐름을 보장합니다.
  4. 소비자가 제품을 꺼내도록 허용합니다.
  5. 완벽함을 위해 노력하세요.

  기타 원칙:
  • 우수한 품질(첫 번째 프레젠테이션 납품, 무결함 시스템, 문제의 근원지 감지 및 해결)
  • 유연성;
  • 위험, 비용, 정보 공유를 통해 고객과 장기적인 관계를 구축합니다.

  린 제조 도구

  오노 다이이치는 자신의 저서에서 도요타 생산 시스템이 지도카 시스템과 "적시" 시스템이라는 두 가지 "기둥"(종종 "TPS의 기둥"이라고 함)에 기반을 두고 있다고 썼습니다.

  • 단위 흐름
  • 장비 종합 관리 - TPM(Total Productive Maintenance) 시스템
  • Poka - 요크("오류 보호", "완벽한 증거") - 오류를 방지하는 방법 - 결함이 단순히 나타날 수 없는 특수 장치 또는 방법입니다.

  구현 알고리즘(Jim Womack에 따름)

  1. 변화의 주체를 찾으세요(책임을 질 수 있는 리더가 필요합니다).
  2. 린 시스템에 대해 필요한 지식을 얻습니다(지식은 신뢰할 수 있는 소스에서 얻어야 함).
  3. 위기를 찾거나 창출합니다(린을 도입하는 좋은 동기는 조직의 위기입니다).
  4. 각 제품군의 전체 가치 흐름을 매핑합니다.
  5. 가능한 한 빨리 주요 영역에서 작업을 시작하십시오(결과에 대한 정보는 조직 직원에게 제공되어야 함).
  6. 즉시 결과를 얻으려고 노력하십시오.
  7. Kaizen 시스템을 사용하여 지속적인 개선을 수행합니다(현장의 가치 창출 프로세스에서 관리 프로세스로 이동).

  린 제조를 구현할 때 흔히 저지르는 실수

  • 린 시스템 구현 시 경영진의 역할에 대한 오해
  • 필요한 유연성이 없는 "시스템" 구축
  • '기본'이 아닌 구현 시작
  • 일은 변해도 습관은 변하지 않는다
  • 모든 것을 측정(데이터 수집)하지만 아무것도 반응하지 않음
  • "마비 분석"(지속적인 개선 대신 상황에 대한 끝없는 분석)
  • 지원없이 수행

  린 문화

  린 문화 없이는 린 생산이 불가능합니다. 린 문화에서 가장 중요한 것은 인적 요소, 즉 팀워크입니다. 이는 직원들의 감성지능(EQ)이 크게 뒷받침된다. 린 문화는 특정 기업 문화에도 해당됩니다.

  능률

  전반적으로 린 제조 원칙의 사용은 상당한 효과를 가져올 수 있습니다. 교수 O. S. Vikhansky는 린 제조 도구 및 방법을 사용하면 상당한 자본 투자 없이도 기업 효율성, 노동 생산성, 제품 품질 개선 및 경쟁력 향상을 크게 향상시킬 수 있다고 주장합니다.

  이야기

  린 제조의 아버지는 1943년에 Toyota Motor Corporation에서 일하기 시작하여 최고의 세계 관행을 통합한 오노 타이이치(Taichi Ohno)로 간주됩니다. 1950년대 중반에 그는 도요타 생산 시스템, 즉 TPS(Toyota Production System)라는 특별한 생산 조직 시스템을 구축하기 시작했습니다.

  Toyota 시스템은 서양 해석에서 린 생산(Lean Production), 린 제조(Lean Manufacturing), 린(Lean)으로 알려졌습니다. 린이라는 용어는 미국 컨설턴트 중 한 명인 John Krafcik이 제안했습니다.

  린 제조 이론 개발에 중요한 공헌을 한 사람은 무엇보다도 SMED 방법을 창안한 오노 타이이치의 동료이자 조수인 Shigeo Shingo입니다.

  린 제조(Lean Manufacturing) 아이디어는 헨리 포드(Henry Ford)에 의해 표현되었지만 시대를 훨씬 앞서 있었기 때문에 기업에서는 받아들여지지 않았습니다.

  카이젠 철학을 세계 최초로 전파한 사람은 이마이 마사아키였습니다. 그의 첫 번째 저서인 Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success는 1986년에 출판되어 20개 언어로 번역되었습니다.

  린 제조 개념은 개별 제조 산업, 특히 자동차 산업에 처음 적용되었습니다. 그런 다음 이 개념은 지속적인 생산 조건에 맞게 조정되었습니다. 점차적으로 린 아이디어는 제조를 넘어 무역, 서비스, 유틸리티, 의료(약국 포함), 군대 및 공공 부문에 적용되기 시작했습니다.

  많은 국가에서 린 제조(Lean Manufacturing)의 확산은 정부 지원을 통해 제공됩니다. 치열한 경쟁과 위기가 고조되는 시대에 전 세계 기업들은 세계 최고의 경영기술을 활용하여 품질과 가격 측면에서 고객이 최대한 만족할 수 있는 제품과 서비스를 창출하는 것 외에는 다른 방법이 없습니다.

  정기적인 국제 및 지역 회의는 린 아이디어의 확산에 기여합니다. 러시아의 린 제조 모범 사례를 교환하기 위한 가장 큰 플랫폼 중 하나는 2006년부터 매년 개최되는 러시아 린 포럼(2011년부터 - 러시아 포럼 "생산 시스템 개발")입니다.

  사용 예

  린 카드. 러시아의 린 생산 개념 전개는 세계 최초의 린 생산 맵인 린 맵에 표시됩니다. ICSI와 Leaninfo.ru 블로그가 만든 린 지도는 이용 가능한 정보에 따라 린 생산 도구를 사용하는 기업과 린 사람, 즉 유명하고 린 생산에 상당한 경험이 있으며 적극적으로 활동하는 사람들을 식별합니다. 린 아이디어 확산. 지도는 주로 사용자 정보 덕분에 지속적으로 업데이트됩니다. 확인을 통해 신청하면 린(Lean) 제조 방법을 사용하여 모든 조직을 지도에 표시할 수 있습니다.

  Alcoa, Boeing, United Technologies(미국), Porsche(독일), Instrum-rand(러시아) 등 세계 최대 기업들이 Toyota의 경험을 성공적으로 활용하고 있습니다.

  린 물류 (린물류). 물류와 린(Lean) 개념의 통합을 통해 가치 흐름에 관련된 모든 회사와 기업을 통합하는 풀 시스템을 만들 수 있었으며, 여기서 소규모 배치로 재고가 부분적으로 보충됩니다. 린 물류는 총물류비용(TLC) 원칙을 사용합니다.

  의학 분야의 린 제조.. 전문가의 추정에 따르면 의료진의 시간 중 약 50%가 환자에게 직접적으로 사용되지 않습니다. 환자가 “적절한 시간과 장소에서” 도움을 받는 맞춤형 의료로의 전환이 있을 것입니다. 환자가 여러 번 이동하거나 다른 곳에서 기다리느라 시간을 낭비하지 않도록 의료 시설을 배치해야 합니다. 이제 이는 환자에게 상당한 재정적 비용을 초래하고 치료 효과가 감소합니다. 2006년 영국 Lean Enterprise Academy의 주도로 의료 부문에 Lean 도입 문제에 관한 최초의 EU 컨퍼런스가 개최되었습니다.

  린 메일. 덴마크 우편국에서는 린 제조(Lean Manufacturing)의 일환으로 노동 생산성을 높이고 우편 배송 속도를 높이기 위해 제공되는 모든 서비스에 대한 대규모 표준화가 수행되었습니다. 우편 서비스를 식별하고 통제하기 위해 “지속적인 가치 창출을 위한 지도”가 도입되었습니다. 우편 직원을 위한 효과적인 동기 부여 시스템이 개발 및 구현되었습니다.

  린 사무실.린(Lean) 제조 방식은 생산뿐만 아니라 사무실(린 오피스), 지방 및 중앙 당국에서도 점점 더 많이 사용되고 있습니다. 정부가 통제하는.

  린 하우스. 일상생활에 린(Lean) 기술을 적용하면 환경 친화적인 삶을 살 수 있고, 에너지 비용을 최소한으로 줄일 수 있습니다. 패시브하우스는 린 라이프(Lean Living)의 대표적인 예다. 패시브하우스, 좀 더 정확하게 말하면 에너지 효율이 높은 주택은 난방비가 난방비의 10% 정도인 주택을 말합니다. 정상적인 전력 소비, 이는 실질적으로 에너지 독립적이게 만듭니다. 패시브하우스의 열손실은 15W 미만이다. hour/m²/년(비교를 위해 오래된 주택의 경우 연간 300W.hour/m²), 집의 약한 난방 필요성은 마이너스 외부 온도에서만 발생합니다. 영하 20도 이하의 온도에서 패시브하우스는 하루에 1도씩 냉각됩니다.

  린 제조의 부정적인 측면

  또한 린 제조 방식의 구현에는 부정적인 측면도 있다는 점에 유의해야 합니다. 실제로는 토요타에 이어 린 제조를 실천하는 기업 중 상당수가 소위 노동력을 널리 활용하고 있다. 생산량이 감소하면 쉽게 해고될 수 있는 단기 계약 임시 직원. 예를 들어, 2004년에 Toyota는 정규 직원 65,000명과 임시 직원 10,000명을 고용했습니다.

  또한보십시오

  • 도요타: 비즈니스 수행의 14가지 원칙
  • 린 디자인

  노트

  문학

  • Womack James P., Jones Daniel T. 린 제조. 손실을 제거하고 회사의 번영을 달성하는 방법. - M.,: “알피나 출판사”, 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1
  • 워맥 제임스 P., 존스 다니엘 T., 러스 다니엘. 세상을 바꾼 기계. - M.: 포푸리, 2007. ISBN 978-985-483-889-2
  • Golokteev K., Matveev I. 생산 관리: 작동하는 도구., St. : 피터, 2008. ISBN 978-5-91180-599-9
  • 오노 타이이치. 도요타 생산 체제: 대량 생산에서 벗어나다. - M: 출판사 ICSI, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4
  • 신고 시게오. 생산조직의 관점에서 본 도요타 생산시스템에 관한 연구. - 남: ICSI, 2010. ISBN 978-5-903148-35-6
  • 파스칼 데니스. 일본어 Sirtaki: Toyota 생산 시스템 및 기타 정보 ISBN 978-5-903148-04-2
  • 몬덴 야스히로. 도요타 관리 시스템. - M. 출판사 ICSI, 2007, ISBN 978-5-903148-19-6
  • 리커 제프리. 도요타의 도: 세계 최고의 기업 경영의 14가지 원칙 - M.,: Alpina 출판사, 2011. ISBN 978-5-9614-1590-2
  • John, Rother Michael을 흔들었습니다. 비즈니스 프로세스를 보는 방법 알아보기: 가치 흐름 매핑 실습(2판). - M.,: “알피나 출판사”, 2008. ISBN 978-5-9614-0621-4
  • 조지 L. 마이클. 린 + 6시그마. Six Sigma 품질과 린(Lean) 속도를 결합합니다. - M: 알피나 출판사, 2007 ISBN 978-5-9614-0636-8
  • 메리 포펜딕, 톰 포펜딕. 기대다 소프트웨어: 아이디어에서 수익까지. - M.: 윌리엄스, 2010. ISBN 978-5-8459-1538-2
  • 마크 그래반. 린 병원: 품질, 환자 안전 및 직원 만족도 향상(영어) ISBN 978-1-4200-8380-4

  연결

  전문 리소스:

  • Vestnik Lin - 린 제조에 관한 신문 및 온라인 잡지
  • 린 제조 및 린 기술 - 린 제조 도구, 카이젠 철학, 러시아 린의 경험 및 전망에 관한 모든 것
  • 린 제조에 관한 서적 - ICSI Publishing
  • 블로그 "Kaizen" - 린 생산에 관한 자료
  • 린 제조 및 지속적인 개선에 관한 실용적인 블로그
  • 린 제조 분야의 주립 고급 교육 과정

  교육:

  • Russian Lean School - 인증 과정을 포함한 복잡한 교육 서비스, 추가 전문적인 교육, 카이젠 투어, 주요 외국 및 러시아 전문가의 교육 및 세미나. 견학 조직 및 실시
  • MBA-생산 시스템 - MBA 프로그램-생산 시스템 고등학교 M.V. Lomonosov의 이름을 딴 모스크바 주립 대학의 사업. 주립 졸업장
  • Orgprom 그룹은 린 제조 개발을 위한 광범위한 서비스를 제공하는 러시아의 선도적인 공급업체입니다.
  • - 린 실천 연구소. 주립 졸업장
  • 린 및 ISO 인증 - ISO와 린 시스템 간의 관계입니다.

  노동조합, 사회운동, 공공기관:

  • 지역간 대중운동 “린포럼. 린 제조 전문가(Lean Manufacturing Professionals)' - 모든 린 제조 애호가들의 노력을 하나로 모읍니다. 회원 수는 900명이 넘습니다.

  중요 기사 및 자료:

  • 린 개선 및 관리 균형 조정